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Projektmanagement für Dummies


Projektmanagement für Dummies


Für Dummies 4. Auflage

von: Stanley E. Portny

21,99 €

Verlag: Wiley-VCH
Format: EPUB
Veröffentl.: 12.08.2016
ISBN/EAN: 9783527699575
Sprache: deutsch
Anzahl Seiten: 414

DRM-geschütztes eBook, Sie benötigen z.B. Adobe Digital Editions und eine Adobe ID zum Lesen.

Beschreibungen

Vor einem liegt nicht nur ein bislang unüberschaubares Projekt, sondern schon eine Ahnung hinsichtlich all der Probleme, die mit ihm einhergehen könnten: Wer kennt das nicht?<br> Stanley Portny zeigt, wie Projektmanagement richtig funktioniert, wenn man weiß, worauf zu achten ist. Er erklärt, wie man Projekte richtig plant, durchführt und kontrolliert, damit man die Ziele nicht aus den Augen verliert und den Überblick behält. Dazu gehört natürlich auch zu wissen, was ein gutes Projektteam ausmacht und wie man die Leute bei der Stange hält. Dabei geht der Autor auf die neuesten Projektmanagement-Techniken ein und stellt verschiedene Computerprogramme vor, die das Projektmanagement unterstützen und wesentlich erleichtern. Mit diesem Buch wird jeder zu einem routinierten Projektmanager, der seine Projekte mit Bravour meistert.
Über den Autor 7 <p>Über die Übersetzerin 7</p> <p>Über den Fachkorrektor des Anhangs C 8</p> <p>Widmung 8</p> <p>Einleitung 21</p> <p>Über dieses Buch 22</p> <p>Törichte Annahmen über den Leser 22</p> <p>Wie dieses Buch aufgebaut ist 23</p> <p>Teil I: Die Erwartungen klären (das Wer, Was und Warum des Projekts) 23</p> <p>Teil II: Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt 23</p> <p>Teil III: Die Mannschaft zusammenstellen 23</p> <p>Teil IV: Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg 24</p> <p>Teil V: Noch besser werden 24</p> <p>Teil VI: Der Top-Ten-Teil 24</p> <p>Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 24</p> <p>Wie es weitergeht 25</p> <p>Teil I Die Erwartungen klären</p> <p>(das Wer, Was und Warum des Projekts) 27</p> <p>Kapitel 1 Projektmanagement: Der richtige Weg zu guten Ergebnissen 29</p> <p>Was genau ist ein Projekt? 29</p> <p>Die Vielfalt von Projekten kennen 31</p> <p>Die vier Phasen eines Projekts 31</p> <p>Projektmanagement denieren 33</p> <p>Der Konzeptions- und Initiierungsprozess 35</p> <p>Die Planungsprozesse 37</p> <p>Die Umsetzungsprozesse 39</p> <p>Die Monitoring- und Kontrollprozesse 40</p> <p>Die Abschlussprozesse 40</p> <p>Die Rolle des Projektmanagers 41</p> <p>Ein Blick auf die Aufgaben des Projektmanagers 41</p> <p>Lassen Sie keine Ausreden gelten 42</p> <p>»Abkürzungen« vermeiden 43</p> <p>Vorsicht vor sonstigen Versuchungen 44</p> <p>Bringe ich die optimalen Voraussetzungen für einen Projektmanager mit? 45</p> <p>Kapitel 2 Festlegen, was Sie möglichst erreichen wollen – und warum 47</p> <p>Das Projekt in einem Projektauftrag formulieren 47</p> <p>Das Gesamtbild sehen: Wie passt Ihr Projekt hinein? 49</p> <p>Herausnden, warum Sie mit diesem Projekt betraut wurden 49</p> <p>Festlegen, wo Ihr Projekt beginnt und wo es endet 58</p> <p>Festlegen, wie Sie an das Projekt herangehen wollen 59</p> <p>Die Ziele Ihres Projekts festlegen 61</p> <p>Die Grenzen festlegen 66</p> <p>Mit Einschränkungen arbeiten 66</p> <p>Voraussetzungen ermitteln 68</p> <p>Der Umgang mit Unsicherheiten während der Planungsphase 69</p> <p>Kapitel 3 Die richtigen Leute einbeziehen 71</p> <p>Das Audience ermitteln 71</p> <p>Eine Audience-List erstellen 72</p> <p>Die ersten Schritte zur Audience-List 72</p> <p>Vollständigkeit und Nutzen der Audience-List verbessern 77</p> <p>Eine Audience-List-Vorlage entwickeln 78</p> <p>Driver, Supporter und Beobachter identizieren 80</p> <p>Entscheiden, wann Sie wen einbeziehen wollen 81</p> <p>Unterschiedliche Methoden der Einbindung 84</p> <p>Den größtmöglichen Nutzen aus der Beteiligung der Audiences ziehen 85</p> <p>Personen mit ausreichender Autorität ins Boot holen 85</p> <p>Die Macht und das Interesse der Audiences einschätzen 87</p> <p>Kapitel 4 Jetzt wird's konkret 89</p> <p>Teile und herrsche: Projektarbeit in leicht verdaulichen Portionen 89</p> <p>In Details denken 90</p> <p>Hierarchisch denken 91</p> <p>Ausnahmesituationen 96</p> <p>Eine Projektstruktur erstellen und veröffentlichen 100</p> <p>Unterschiedliche Wege, eine Aufgabe zu unterteilen 100</p> <p>Die Projektstruktur (Work Breakdown Structure) entwickeln 101</p> <p>Viele Wege führen nach Rom 103</p> <p>Die richtige Erfassung von Informationen in der Projektstruktur 104</p> <p>Unterschiedliche Darstellungsformen der Projektstruktur 105</p> <p>Die Qualität der Projektstruktur verbessern 107</p> <p>Mit Vorlagen arbeiten 107</p> <p>Risiken bei der Aufgabenunterteilung erkennen 109</p> <p>Festlegen, welche Informationen über die Tätigkeiten benötigt werden 111</p> <p>Teil II Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt 113</p> <p>Kapitel 5 Wer will was bis wann erledigt haben? 115</p> <p>Den Zeitrahmen abschätzen 115</p> <p>Die Elemente eines Netzplans 116</p> <p>Den Netzplan entwickeln 117</p> <p>Den Netzplan analysieren 118</p> <p>Den Netzplan richtig lesen 119</p> <p>Einen Netzplan richtig interpretieren 120</p> <p>Wie Sie Ihren Netzplan entwickeln 124</p> <p>Vorgänger ermitteln 125</p> <p>Ein einfaches Beispiel per Netzplan darstellen 128</p> <p>Einen Zeitplan entwickeln 132</p> <p>Einen vorläugen Zeitplan erstellen 132</p> <p>Lassen Sie sich nicht dazu verführen, den Zeitplan nach der Backing-in-Methode zu entwickeln 133</p> <p>Festgelegte Zeitvorgaben einhalten 134</p> <p>Unterschiedliche Strategien anwenden, um früher zum Picknick zu kommen 134</p> <p>Vorgangsdauer schätzen 140</p> <p>Die wichtigsten Einussfaktoren 141</p> <p>Merkmale von Ressourcen 141</p> <p>Informationen überprüfen 142</p> <p>Zeitschätzungen verbessern 142</p> <p>Den Zeitplan veröffentlichen 144</p> <p>Kapitel 6 Festlegen, wen Sie wann in welchem Umfang benötigen 147</p> <p>Die Fähigkeiten und das Wissen der Teammitglieder beschreiben 148</p> <p>Festlegen, welche Fähigkeiten und Kenntnisse die Teammitglieder haben müssen 148</p> <p>Fähigkeiten, Kenntnisse und Interesse in einer Matrix darstellen 150</p> <p>Einen Qualikationsplan erstellen 152</p> <p>Den erforderlichen Arbeitsaufwand abschätzen 153</p> <p>Der Einsatz einer Human-Ressources-Matrix 153</p> <p>Personalbedarf in einer Human-Ressources-Matrix beschreiben 154</p> <p>Den Arbeitsaufwand einschätzen 155</p> <p>Produktivität, Auslastung und Verfügbarkeit einkalkulieren 156</p> <p>Ihre Schätzungen mit Erfahrungswerten aus der Vergangenheit belegen 158</p> <p>Einen Auslastungsfaktor berücksichtigen 159</p> <p>Sicherstellen, dass die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen 161</p> <p>Die erste Ressourcenverteilung planen 161</p> <p>Eine mögliche Überlastung der Ressourcen verhindern 163</p> <p>Die projektübergreifende Aufgabenverteilung 166</p> <p>Kapitel 7 Die anderen Ressourcen planen und das Budget entwickeln 169</p> <p>Alle anderen Ressourcen planen 169</p> <p>Money, Money, Money: Projektkosten und Budgets 171</p> <p>Unterschiedliche Arten von Projektkosten 172</p> <p>Die drei Schritte zum Projektbudget 173</p> <p>Kapitel 8 Der Umgang mit Risiken und Unsicherheiten 181</p> <p>Risiko und Risikomanagement denieren 181</p> <p>Risiken und Risikofaktoren 183</p> <p>Risikofaktoren erkennen 183</p> <p>Risiken erkennen 186</p> <p>Risiken einschätzen: Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgen 187</p> <p>Die Eintrittswahrscheinlichkeit einschätzen 187</p> <p>Den Umfang der Auswirkungen einschätzen 190</p> <p>Risikomanagement 192</p> <p>Die Risiken auswählen, die Sie aktiv managen wollen 192</p> <p>Eine Risikomanagementstrategie entwickeln 194</p> <p>Über Risiken reden 195</p> <p>Einen Risikomanagementplan aufstellen 196</p> <p>Teil III Die Mannschaft zusammenstellen 199</p> <p>Kapitel 9 Die wichtigsten Mitspieler in Stellung bringen 201</p> <p>Drei Organisationsformen 201</p> <p>Funktionalorganisation 202</p> <p>Projektorientierte Organisationsstruktur 204</p> <p>Die Matrixorganisation 205</p> <p>Die Schlüsselguren in einer Matrixorganisation 208</p> <p>Projektmanager 208</p> <p>Teammitglieder 209</p> <p>Funktionalmanager 209</p> <p>Unternehmensführung 210</p> <p>Erfolgreiches Projektmanagement in einer Matrixorganisation 211</p> <p>Eine Teamidentität schaffen und laufend stärken 211</p> <p>Die Unterstützung aller Teammitglieder sichern 212</p> <p>Weitere Unterstützung aus Ihrem Unternehmen heranholen 212</p> <p>Häug auftretende Probleme umgehen, bevor sie auftreten 212</p> <p>Kapitel 10 Rollen und Verantwortungsbereiche der Teammitglieder festlegen 215</p> <p>Die zentralen Begriffe denieren 215</p> <p>Autorität, Verpichtung und Verantwortlichkeit abgrenzen 216</p> <p>Autorität und Verpichtung vergleichen 216</p> <p>Die wichtigsten Projektaufgaben verteilen 217</p> <p>Was kann ich delegieren? 217</p> <p>Übertragung von Autorität auch dauerhaft tragen 219</p> <p>Mit Zuversicht delegieren 221</p> <p>Verantwortung übertragen 222</p> <p>Jemanden zur Rechenschaft ziehen, obwohl er Ihnen nicht direkt unterstellt ist 223</p> <p>Rollenverteilungen in einer Responsibility Assignment Matrix (RAM) visualisieren 225</p> <p>Die Elemente einer RAM 226</p> <p>Eine RAM lesen 229</p> <p>Eine Verantwortungsmatrix (RAM) erstellen 230</p> <p>Die Genauigkeit Ihrer Matrix verbessern 231</p> <p>Mit Mikromanagern umgehen 233</p> <p>Warum jemand zum Mikromanager wird 234</p> <p>So bekommt der Mikromanager Vertrauen in Ihre Fähigkeiten 235</p> <p>Mit dem Mikromanager kooperieren 235</p> <p>Kapitel 11 Mit dem richtigen Fuß aufstehen 237</p> <p>Die Projektteilnehmer endgültig festlegen 238</p> <p>Sich der Mitarbeit der Teammitglieder versichern 238</p> <p>Prüfen, ob alle an Bord sind 240</p> <p>Die Lücken füllen 241</p> <p>Das Team entwickeln 242</p> <p>Den genehmigten Projektplan noch einmal überprüfen lassen 243</p> <p>Gemeinsame und individuelle Projektziele festlegen 243</p> <p>Die Rollen der Teammitglieder festlegen 244</p> <p>Die Arbeitsabläufe festlegen 245</p> <p>Die persönliche Beziehung zwischen den Teammitgliedern stärken 245</p> <p>Ihr Team zu einer reibungslos funktionierenden Einheit zusammenschweißen 246</p> <p>Die Grundlage für eine ordnungsgemäße Projektkontrolle schaffen 248</p> <p>Die Kontrollmechanismen auswählen und einrichten 248</p> <p>Zeitpläne für Berichte und Meetings aufstellen 249</p> <p>Die Projektgrundlinie festlegen 250</p> <p>Das Projekt öffentlich machen 250</p> <p>Die Grundlage für eine Abschlussbewertung 250</p> <p>Teil IV Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg 253</p> <p>Kapitel 12 Fortschrittsüberwachung und Kontrolle 255</p> <p>Das Projekt kontrollieren 255</p> <p>Projektmanagement-Informationssysteme einrichten 257</p> <p>Die Zeitpläne überwachen 258</p> <p>Die Arbeitsstunden überwachen 264</p> <p>Die Ausgaben überwachen 268</p> <p>Alle Kontrollmechanismen starten 272</p> <p>Probleme beseitigen, bevor sie entstehen 272</p> <p>Die Kontrollprozesse formalisieren 273</p> <p>Die Ursachen für mögliche Verzögerungen und Abweichungen herausnden 274</p> <p>Mögliche korrigierende Maßnahmen 275</p> <p>Zurück auf den richtigen Kurs: Die Grundlinie 275</p> <p>Verantwortungsvoll handeln, wenn Änderungen notwendig werden 276</p> <p>Auf Änderungserfordernisse reagieren 276</p> <p>Achtung! Schleichende Ausdehnung 277</p> <p>Kapitel 13 Alle Beteiligten auf dem Laufenden halten 279</p> <p>Meinen, was man sagt, und sagen, was man meint: Grundlagen für eine erfolgreiche Kommunikation 280</p> <p>Den Kommunikationsprozess unterteilen 280</p> <p>Zwischen einseitiger Kommunikation und Kommunikation in beide Richtungen unterscheiden 281</p> <p>Aktives Zuhören 281</p> <p>Das richtige Medium für Ihre Bedürfnisse 283</p> <p>Die reinen Fakten: Schriftliche Berichte 284</p> <p>Nur so kommt man weiter: Efziente Meetings 286</p> <p>Einen schriftlichen Projektfortschritts- oder Statusbericht erstellen 288</p> <p>Eine Liste (mit Namen) erstellen und doppelt überprüfen 288</p> <p>Wichtiges und Unwichtiges in Ihrem Bericht unterscheiden können 289</p> <p>Reif für den Goethepreis, oder wie man zumindest einen interessanten Bericht schreibt 289</p> <p>Wichtige Projektmeetings durchführen 290</p> <p>Regelmäßig stattndende Teammeetings 291</p> <p>Spontane Meetings 294</p> <p>Meetings mit der Unternehmensleitung 294</p> <p>Einen Projektplan für das Kommunikationsmanagement erstellen 295</p> <p>Kapitel 14 Durch effektive Führung zu Höchstleistungen motivieren 297</p> <p>Managen und führen können 297</p> <p>Persönliche Macht und Einuss erwerben 298</p> <p>Verstehen, warum jemand tut, was Sie ihm sagen 298</p> <p>Die Grundlagen Ihrer Macht legen 300</p> <p>Die Motivation der Teammitglieder erzeugen und aufrechterhalten 302</p> <p>Den Nutzen des Projekts herausstellen und so die Einsatzbereitschaft erhöhen 302</p> <p>Die Machbarkeit demonstrieren und so das Durchhaltevermögen stärken 304</p> <p>Teammitglieder darüber informieren, wie es läuft 304</p> <p>Gute Arbeit belohnen 305</p> <p>Kapitel 15 Das Projekt zum Abschluss bringen 307</p> <p>Den Kurs bis zum Schluss beibehalten 307</p> <p>Das Projektende von Anfang an mit durchplanen 308</p> <p>Ihre Pläne aktualisieren, wenn Sie die Abschlussaufgaben planen 309</p> <p>Das Team noch einmal für den Sprint über die Ziellinie motivieren 309</p> <p>Die administrativen Aufgaben erledigen 310</p> <p>Den Beteiligten das Ende leicht machen 310</p> <p>Eine Abschlussbewertung durchführen 313</p> <p>Das Abschlussmeeting schon während des Projekts einplanen 313</p> <p>Bühne frei für das Meeting zur Projektabschlussbewertung 314</p> <p>Ein Meeting zur Projektabschlussbewertung durchführen 315</p> <p>Nach der Projektabschlussbewertung 317</p> <p>Teil V Noch besser werden 319</p> <p>Kapitel 16 Mehrere Projekte gleichzeitig managen – das Multi-Projektumfeld 321</p> <p>Ein Multi-Projektumfeld denieren 321</p> <p>Ein Multi-Projektumfeld planen 323</p> <p>Die Projektbeteiligten ermitteln 323</p> <p>Einen Projektauftrag formulieren 323</p> <p>Die Projektstruktur entwickeln 324</p> <p>Die Rollen der Beteiligten abgrenzen 324</p> <p>Abhängigkeiten zwischen Projekten erkennen 324</p> <p>Wenn es zu Konikten bei den Ressourcen kommt 324</p> <p>Risiken in einem Multi-Projektumfeld bewältigen 325</p> <p>In einem Multi-Projektumfeld ein Projekt beginnen 326</p> <p>Eine ofzielle Ressourcenverteilung 326</p> <p>Ein Projektteam zusammenstellen 327</p> <p>Das Projekt im restlichen Unternehmen vorstellen 328</p> <p>Pläne in die Tat umsetzen – Projekt(e) durchführen 328</p> <p>Die tägliche Arbeit im richtigen Detaillierungsgrad planen 328</p> <p>Fortschritt berichten 329</p> <p>Veränderungsmanagement (Change Management) 330</p> <p>Besondere Gelegenheiten nutzen 330</p> <p>Ähnliche Aktivitäten planen 330</p> <p>Grenzerlöse nutzen 331</p> <p>Kapitel 17 Wie neue Technologien Ihre Arbeit beügeln 333</p> <p>Der effektive Einsatz von Computerprogrammen 333</p> <p>Welche Software eignet sich für Sie 334</p> <p>Das Beste aus Ihrer Software herausholen 338</p> <p>Projektmanagement-Software in Ihre Arbeit einbeziehen 340</p> <p>E-Mails nutzen 341</p> <p>Die Vor- und Nachteile von E-Mails 341</p> <p>E-Mails richtig einsetzen 342</p> <p>Machen Sie das Beste aus Ihren E-Mails 343</p> <p>Neue Technologien nutzen, um virtuelle Teams zu unterstützen 344</p> <p>Kapitel 18 Die eigenen Fähigkeiten und die Abläufe im Unternehmen verbessern 347</p> <p>Ihr Wissen erweitern und Ihre Fähigkeiten ständig verbessern 347</p> <p>An einer entsprechenden Schulung teilnehmen 347</p> <p>Mit einem Mentor arbeiten 350</p> <p>Eine zertizierte Qualikation erwerben 351</p> <p>Verbesserte Projektmanagement-Praktiken am Arbeitsplatz einführen 352</p> <p>Neue Fähigkeiten und neues Wissen anwenden 352</p> <p>Die neuen Fähigkeiten und das neue Wissen an andere weitergeben 354</p> <p>Kapitel 19 Den Projektfortschritt mithilfe des Arbeitswertmanagements (Earned Value Management) überwachen 357</p> <p>Earned Value Management (EVM) – was ist das? 357</p> <p>Die EVM-Formeln verstehen 358</p> <p>Ein einfaches Beispiel 361</p> <p>Ursachen für festgestellte Abweichungen nden 363</p> <p>EVM in Ihrem Projekt einsetzen – gewusst wie! 364</p> <p>Geplante Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung ermitteln 367</p> <p>Teil VI Der Top-Ten-Teil 371</p> <p>Kapitel 20 Zehn Fragen zur Projektplanung 373</p> <p>Warum wurde das Projekt auf den Weg gebracht? 373</p> <p>Wen müssen Sie einbeziehen? 373</p> <p>Welche Ergebnisse wollen Sie liefern? 374</p> <p>Welche Beschränkungen müssen Sie beachten? 374</p> <p>Von welchen Annahmen gehen Sie aus? 374</p> <p>Welche Arbeiten müssen erledigt werden? 375</p> <p>Wann beginnen und beenden Sie eine Tätigkeit? 375</p> <p>Wer soll die eigentliche Projektarbeit durchführen? 376</p> <p>Welche weiteren Ressourcen benötigen Sie? 376</p> <p>Was kann schiefgehen? 376</p> <p>Kapitel 21 Zehn Tipps für einen Super-Projektmanager 377</p> <p>Machen Sie »Warum« zu Ihrem Lieblingswort 377</p> <p>»Es geht« muss Ihr Motto sein 377</p> <p>»Think Big« 377</p> <p>»Think in Detail« 378</p> <p>Vorsichtige Annahmen 378</p> <p>Betrachten Sie andere als Verbündete, nicht als Gegner 378</p> <p>Sagen Sie, was Sie meinen; meinen Sie, was Sie sagen! 378</p> <p>Andere respektieren 378</p> <p>Gute Leistungen würdigen 379</p> <p>Seien Sie Manager und Führer zugleich 379</p> <p>Glossar 381</p> <p>Alle Techniken zu reibungslosen Abläufen zusammenführen 389</p> <p>Den Projektplan erstellen 389</p> <p>Das Projekt während der Umsetzung steuern 391</p> <p>Zusammenhang dieses Buches mit dem PMBOK© Guide des Project Management Institute PMI© 393</p> <p>Was ist das PMI? 393</p> <p>Verfügbare Normen und Standards des PMI 393</p> <p>Verfügbare Zertizierungen 394</p> <p>Welche Verbindung besteht zwischen diesem Buch und dem PMBOK© Guide? 394</p> <p>Kann ich mich mit diesem Buch auf das PMP Examen vorbereiten? 394</p> <p>Kapitel 1 395</p> <p>Kapitel 2 396</p> <p>Kapitel 3 397</p> <p>Kapitel 4 398</p> <p>Kapitel 5 399</p> <p>Kapitel 6 400</p> <p>Kapitel 7 401</p> <p>Kapitel 8 402</p> <p>Kapitel 9 403</p> <p>Kapitel 10 403</p> <p>Kapitel 11 404</p> <p>Kapitel 12 405</p> <p>Kapitel 13 406</p> <p>Kapitel 14 407</p> <p>Kapitel 15 407</p> <p>Kapitel 16 408</p> <p>Kapitel 17 408</p> <p>Stichwortverzeichnis 409</p>

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