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Projektmanagement für Dummies


Projektmanagement für Dummies


FÜr Dummies 5. Aufl.

von: Stanley E. Portny

21,99 €

Verlag: Wiley-VCH
Format: EPUB
Veröffentl.: 22.03.2021
ISBN/EAN: 9783527835126
Sprache: deutsch
Anzahl Seiten: 400

DRM-geschütztes eBook, Sie benötigen z.B. Adobe Digital Editions und eine Adobe ID zum Lesen.

Beschreibungen

Vor einem liegt nicht nur ein bislang unüberschaubares Projekt, sondern schon eine Ahnung hinsichtlich all der Probleme, die mit ihm einhergehen könnten: Wer kennt das nicht?<br> Stanley Portny zeigt, wie Projektmanagement richtig funktioniert, wenn man weiß, worauf zu achten ist. Er erklärt, wie man Projekte richtig plant, durchführt und kontrolliert, damit man die Ziele nicht aus den Augen verliert und den Überblick behält. Dazu gehört natürlich auch zu wissen, was ein gutes Projektteam ausmacht und wie man die Leute bei der Stange hält. Dabei geht der Autor auf die neuesten Projektmanagement-Techniken ein und stellt verschiedene Computerprogramme vor, die das Projektmanagement unterstützen und wesentlich erleichtern. Mit diesem Buch wird jeder zu einem routinierten Projektmanager, der seine Projekte mit Bravour meistert.
<p><b>&Uuml;ber den Autor</b> <b>9</b></p> <p>&Uuml;ber die &Uuml;bersetzerin 9</p> <p>&Uuml;ber den Fachkorrektor 10</p> <p><b>Einleitung</b> <b>23</b></p> <p>&Uuml;ber dieses Buch 24</p> <p>T&ouml;richte Annahmen &uuml;ber den Leser 24</p> <p>Wie dieses Buch aufgebaut ist 25</p> <p>Teil I: Die Erwartungen kl&auml;ren &ndash; das Wer, Was und Warum des Projekts 25</p> <p>Teil II: Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt 25</p> <p>Teil III: Die Mannschaft zusammenstellen 26</p> <p>Teil IV: Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg 26</p> <p>Teil V: Noch besser werden 26</p> <p>Teil VI: Der Top-Ten-Teil 26</p> <p>Anhang 26</p> <p>Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 26</p> <p>Wie es weitergeht 27</p> <p><b>Teil I: Die Erwartungen kl&auml;ren &ndash;Das Wer, Was und Warum des Projekts&nbsp;29</b></p> <p><b>Kapitel 1 Projektmanagement: Der richtige Weg zu guten Ergebnissen</b> <b>31</b></p> <p>Was genau ist ein Projekt? 31</p> <p>Die Vielfalt von Projekten kennen 33</p> <p>Die vier Phasen eines Projekts 34</p> <p>Projektmanagement definieren 36</p> <p>Der Konzeptions- und Initiierungsprozess 37</p> <p>Die Planungsprozesse 40</p> <p>Die Umsetzungsprozesse 41</p> <p>Die Monitoring- und Kontrollprozesse 42</p> <p>Die Abschlussprozesse 43</p> <p>Die Rolle des Projektmanagers 43</p> <p>Ein Blick auf die Aufgaben des Projektmanagers 43</p> <p>Lassen Sie keine Ausreden gelten 44</p> <p>&raquo;Abk&uuml;rzungen&laquo; vermeiden 45</p> <p>Vorsicht vor sonstigen Versuchungen 46</p> <p>Bringe ich die optimalen Voraussetzungen f&uuml;r einen Projektmanager mit? 47</p> <p><b>Kapitel 2 Der Beginn der Reise: Die Entwicklung eines Projekts</b> <b>49</b></p> <p>Ideenquellen f&uuml;r potenzielle Projekte anzapfen 50</p> <p>Besteht &uuml;berhaupt Bedarf an potenziellen Projekten? 50</p> <p>Ein k&uuml;nftiges Projekt als Business Case pr&auml;sentieren 51</p> <p>Projekt-Chart erstellen 53</p> <p>Eine Kosten-Nutzen-Analyse durchf&uuml;hren 54</p> <p>Eine Machbarkeitsstudie durchf&uuml;hren 55</p> <p>Wichtige Dokumente bei dem Erstellen des Projekt-Charts 56</p> <p>Welche Projekte schaffen es in die zweite Phase? 57</p> <p><b>Kapitel 3 Die richtigen Leute einbeziehen 59</b></p> <p>Das Audience ermitteln 59</p> <p>Eine Audience-List erstellen 60</p> <p>Die ersten Schritte zur Audience-List 60</p> <p>Vollst&auml;ndigkeit und Nutzen der Audience-List verbessern 64</p> <p>Eine Audience-List-Vorlage entwickeln 66</p> <p>Driver, Supporter und Beobachter identifizieren 67</p> <p>Entscheiden, wann Sie wen einbeziehen wollen 69</p> <p>Unterschiedliche Methoden der Einbindung 72</p> <p>Den gr&ouml;&szlig;tm&ouml;glichen Nutzen aus der Beteiligung der Audiences ziehen 73</p> <p>Personen mit ausreichender Autorit&auml;t ins Boot holen 73</p> <p>Die Macht und das Interesse der Audiences einsch&auml;tzen 75</p> <p><b>Kapitel 4 Festlegen, was Sie m&ouml;glichst erreichen wollen &ndash;und warum</b> <b>77</b></p> <p>Das Projekt in einem Projektauftrag formulieren 77</p> <p>Das Gesamtbild sehen: Wie passt Ihr Projekt hinein? 80</p> <p>Herausfinden, warum Sie mit diesem Projekt betraut wurden 80</p> <p>Festlegen, wo Ihr Projekt beginnt und wo es endet 89</p> <p>Festlegen, wie Sie an das Projekt herangehen wollen 90</p> <p>Die Ziele Ihres Projekts festlegen 92</p> <p>Die Grenzen festlegen 96</p> <p>Mit Einschr&auml;nkungen arbeiten 96</p> <p>Voraussetzungen ermitteln 99</p> <p>Der Umgang mit Unsicherheiten w&auml;hrend der Planungsphase 99</p> <p><b>Kapitel 5 Jetzt wird&rsquo;s konkret</b> <b>101</b></p> <p>Teile und herrsche: Projektarbeit in leicht verdaulichen Portionen 101</p> <p>In Details denken 102</p> <p>Hierarchisch denken 103</p> <p>Ausnahmesituationen 112</p> <p>Eine Projektstruktur erstellen und ver&ouml;ffentlichen 115</p> <p>Unterschiedliche Wege, eine Aufgabe zu unterteilen 115</p> <p>Die Projektstruktur entwickeln 116</p> <p>Viele Wege f&uuml;hren nach Rom 117</p> <p>Die richtige Erfassung von Informationen in der Projektstruktur 119</p> <p>Unterschiedliche Darstellungsformen der Projektstruktur 120</p> <p>Die Qualit&auml;t der Projektstruktur verbessern 122</p> <p>Mit Vorlagen arbeiten 123</p> <p>Risiken bei der Aufgabenunterteilung erkennen 124</p> <p>Festlegen, welche Informationen &uuml;ber die T&auml;tigkeiten ben&ouml;tigt werden 126</p> <p><b>Teil II: Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt 129</b></p> <p><b>Kapitel 6 Wer will was bis wann erledigt haben? 131</b></p> <p>Den Zeitrahmen absch&auml;tzen 132</p> <p>Die Elemente eines Netzplans 132</p> <p>Den Netzplan entwickeln 133</p> <p>Den Netzplan analysieren 135</p> <p>Den Netzplan richtig lesen 135</p> <p>Einen Netzplan richtig interpretieren 136</p> <p>Die Bedeutung des kritischen Pfades 137</p> <p>Die Vorw&auml;rtsrechnung &ndash; kritische Pfade, nicht kritische Pfade, FAZ und FEZ ermitteln 137</p> <p>Die R&uuml;ckw&auml;rtsrechnung &ndash; Pufferzeiten, SAZ und SEZ ermitteln 139</p> <p>Wie Sie Ihren Netzplan entwickeln 141</p> <p>Vorg&auml;nger ermitteln 141</p> <p>Ein einfaches Beispiel per Netzplan darstellen 144</p> <p>Einen Zeitplan entwickeln 149</p> <p>Einen vorl&auml;ufigen Zeitplan erstellen 149</p> <p>Lassen Sie sich nicht dazu verf&uuml;hren, den Zeitplan nach der Backing-in-Methode zu entwickeln 150</p> <p>Festgelegte Zeitvorgaben einhalten 151</p> <p>Unterschiedliche Strategien anwenden, um fr&uuml;her zum Picknick zu kommen 151</p> <p>Vorgangsdauer sch&auml;tzen 157</p> <p>Die wichtigsten Einflussfaktoren 158</p> <p>Merkmale von Ressourcen 158</p> <p>Informationen &uuml;berpr&uuml;fen 159</p> <p>Zeitsch&auml;tzungen verbessern 159</p> <p>Den Zeitplan ver&ouml;ffentlichen 161</p> <p><b>Kapitel 7 Festlegen, wen Sie wann in welchem Umfang ben&ouml;tigen 165</b></p> <p>Die F&auml;higkeiten und das Wissen der Teammitglieder beschreiben 166</p> <p>Festlegen, welche F&auml;higkeiten und Kenntnisse die Teammitglieder haben m&uuml;ssen 166</p> <p>F&auml;higkeiten, Kenntnisse und Interesse in einer Matrix darstellen 168</p> <p>Einen Qualifikationsplan erstellen 170</p> <p>Den erforderlichen Arbeitsaufwand absch&auml;tzen 171</p> <p>Der Einsatz einer Human-Resources-Matrix 171</p> <p>Personalbedarf in einer Human-Resources-Matrix beschreiben 172</p> <p>Den Arbeitsaufwand einsch&auml;tzen 173</p> <p>Produktivit&auml;t, Auslastung und Verf&uuml;gbarkeit einkalkulieren 174</p> <p>Ihre Sch&auml;tzungen mit Erfahrungswerten aus der Vergangenheit belegen 176</p> <p>Einen Auslastungsfaktor ber&uuml;cksichtigen 177</p> <p>Sicherstellen, dass die notwendigen Ressourcen zur Verf&uuml;gung stehen 179</p> <p>Die erste Ressourcenverteilung planen 179</p> <p>Eine m&ouml;gliche &Uuml;berlastung der Ressourcen verhindern 182</p> <p>Die projekt&uuml;bergreifende Aufgabenverteilung 183</p> <p><b>Kapitel 8 Die anderen Ressourcen planen und das Budget entwickeln 187</b></p> <p>Alle anderen Ressourcen planen 187</p> <p>Money, Money, Money: Projektkosten und Budgets 190</p> <p>Unterschiedliche Arten von Projektkosten 190</p> <p>Die drei Schritte zum Projektbudget 192</p> <p>Budget&auml;nderungen w&auml;hrend der Projektdurchf&uuml;hrung 193</p> <p>Projektkosten sch&auml;tzen 194</p> <p><b>Kapitel 9 Der Umgang mit Risiken und Unsicherheiten</b> <b>199</b></p> <p>Risiko und Risikomanagement definieren 200</p> <p>Risiken und Risikofaktoren 201</p> <p>Risikofaktoren erkennen 202</p> <p>Risiken erkennen 204</p> <p>Risiken einsch&auml;tzen: Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgen 205</p> <p>Die Eintrittswahrscheinlichkeit einsch&auml;tzen 206</p> <p>Den Umfang der Auswirkungen einsch&auml;tzen 208</p> <p>Risikomanagement 211</p> <p>Die Risiken ausw&auml;hlen, die Sie aktiv managen wollen 211</p> <p>Eine Risikomanagementstrategie entwickeln 212</p> <p>&Uuml;ber Risiken reden 213</p> <p>Einen Risikomanagementplan aufstellen 215</p> <p><b>Teil III: Die Mannschaft zusammenstellen&nbsp;217</b></p> <p><b>Kapitel 10 Die wichtigsten Mitspieler in Stellung bringen</b> <b>219</b></p> <p>Drei Organisationsformen 219</p> <p>Funktionalorganisation 220</p> <p>Projektorientierte Organisationsstruktur 222</p> <p>Die Matrixorganisation 224</p> <p>Die Schl&uuml;sselfiguren in einer Matrixorganisation 226</p> <p>Projektmanager 226</p> <p>Teammitglieder 227</p> <p>Funktionalmanager 228</p> <p>Unternehmensf&uuml;hrung 229</p> <p>Erfolgreiches Projektmanagement in einer Matrixorganisation 229</p> <p>Eine Teamidentit&auml;t schaffen und laufend st&auml;rken 229</p> <p>Die Unterst&uuml;tzung aller Teammitglieder sichern 230</p> <p>Weitere Unterst&uuml;tzung aus Ihrem Unternehmen heranholen 230</p> <p>H&auml;ufig auftretende Probleme umgehen, bevor sie auftreten 231</p> <p><b>Kapitel 11 Rollen und Verantwortungsbereiche der Teammitglieder festlegen</b> <b>233</b></p> <p>Die zentralen Begriffe definieren 234</p> <p>Autorit&auml;t, Verpflichtung und Verantwortlichkeit abgrenzen 234</p> <p>Autorit&auml;t und Verpflichtung vergleichen 235</p> <p>Die wichtigsten Projektaufgaben verteilen 235</p> <p>Was kann ich delegieren? 235</p> <p>&Uuml;bertragung von Autorit&auml;t auch dauerhaft tragen 238</p> <p>Mit Zuversicht delegieren 240</p> <p>Verantwortung &uuml;bertragen 240</p> <p>Jemanden zur Rechenschaft ziehen, obwohl er Ihnen nicht direkt unterstellt ist 242</p> <p>Rollenverteilungen in einer Responsibility Assignment Matrix visualisieren 244</p> <p>Die Elemente einer Responsibility Assignment Matrix 244</p> <p>Eine Responsibility Assignment Matrix lesen 247</p> <p>Eine Verantwortungsmatrix erstellen 249</p> <p>Die Genauigkeit Ihrer Matrix verbessern 250</p> <p>Mit Mikromanagern umgehen 252</p> <p>Warum jemand zum Mikromanager wird 252</p> <p>So bekommt der Mikromanager Vertrauen in Ihre F&auml;higkeiten 253</p> <p>Mit dem Mikromanager kooperieren 254</p> <p><b>Kapitel 12 Mit dem richtigen Fu&szlig; aufstehen</b> <b>255</b></p> <p>Die Projektteilnehmer endg&uuml;ltig festlegen 256</p> <p>Sich der Mitarbeit der Teammitglieder versichern 256</p> <p>Pr&uuml;fen, ob alle an Bord sind 258</p> <p>Die L&uuml;cken f&uuml;llen 259</p> <p>Das Team entwickeln 260</p> <p>Den genehmigten Projektplan noch einmal &uuml;berpr&uuml;fen lassen 261</p> <p>Gemeinsame und individuelle Projektziele festlegen 261</p> <p>Die Rollen der Teammitglieder festlegen 262</p> <p>Die Arbeitsabl&auml;ufe festlegen 263</p> <p>Die pers&ouml;nliche Beziehung zwischen den Teammitgliedern st&auml;rken 263</p> <p>Ihr Team zu einer reibungslos funktionierenden Einheit zusammenschwei&szlig;en 264</p> <p>Die Grundlage f&uuml;r eine ordnungsgem&auml;&szlig;e Projektkontrolle schaffen 266</p> <p>Die Kontrollmechanismen ausw&auml;hlen und einrichten 266</p> <p>Zeitpl&auml;ne f&uuml;r Berichte und Meetings aufstellen 267</p> <p>Die Projektgrundlinie festlegen 268</p> <p>Das Projekt &ouml;ffentlich machen 268</p> <p>Die Grundlage f&uuml;r eine Abschlussbewertung 269</p> <p><b>Teil IV: Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg&nbsp;271</b></p> <p><b>Kapitel 13 Fortschritts&uuml;berwachung und Kontrolle</b> <b>273</b></p> <p>Das Projekt kontrollieren 273</p> <p>Projektmanagement-Informationssysteme einrichten 275</p> <p>Die Zeitpl&auml;ne &uuml;berwachen 276</p> <p>Die Arbeitsstunden &uuml;berwachen 282</p> <p>Die Ausgaben &uuml;berwachen 286</p> <p>Kontrollmechanismen starten 290</p> <p>Probleme beseitigen, bevor sie entstehen 290</p> <p>Die Kontrollprozesse formalisieren 291</p> <p>Die Ursachen f&uuml;r m&ouml;gliche Verz&ouml;gerungen und Abweichungen herausfinden 292</p> <p>M&ouml;gliche korrigierende Ma&szlig;nahmen 293</p> <p>Zur&uuml;ck auf den richtigen Kurs: Die Grundlinie 293</p> <p>Verantwortungsvoll handeln, wenn &Auml;nderungen notwendig werden 294</p> <p>Auf &Auml;nderungserfordernisse reagieren 295</p> <p>Achtung! Schleichende Ausdehnung 296</p> <p><b>Kapitel 14 Alle Beteiligten auf dem Laufenden halten</b> <b>297</b></p> <p>Meinen, was man sagt, und sagen, was man meint: Grundlagen f&uuml;r eine erfolgreiche Kommunikation 298</p> <p>Den Kommunikationsprozess unterteilen 298</p> <p>Zwischen einseitiger Kommunikation und Kommunikation in beide Richtungen unterscheiden 299</p> <p>Aktives Zuh&ouml;ren 300</p> <p>Das richtige Medium f&uuml;r Ihre Bed&uuml;rfnisse 301</p> <p>Die reinen Fakten: Schriftliche Berichte 302</p> <p>Nur so kommt man weiter: Effiziente Meetings 304</p> <p>Einen schriftlichen Projektfortschritts- oder Statusbericht erstellen 306</p> <p>Eine Liste (mit Namen) erstellen und doppelt &uuml;berpr&uuml;fen 307</p> <p>Wichtiges und Unwichtiges in Ihrem Bericht unterscheiden k&ouml;nnen 307</p> <p>Reif f&uuml;r den Goethepreis, oder wie man zumindest einen interessanten Bericht schreibt 308</p> <p>Wichtige Projektmeetings durchf&uuml;hren 309</p> <p>Regelm&auml;&szlig;ig stattfindende Teammeetings 309</p> <p>Spontane Meetings 312</p> <p>Meetings mit der Unternehmensleitung 312</p> <p>Einen Projektplan f&uuml;r das Kommunikationsmanagement erstellen 313</p> <p><b>Kapitel 15 Durch effektive F&uuml;hrung zu H&ouml;chstleistungen motivieren</b> <b>315</b></p> <p>Managen und f&uuml;hren k&ouml;nnen 315</p> <p>Pers&ouml;nliche Macht und Einfluss erwerben 316</p> <p>Verstehen, warum jemand tut, was Sie ihm sagen 316</p> <p>Die Grundlagen Ihrer Macht legen 318</p> <p>Die Motivation der Teammitglieder erzeugen und aufrechterhalten 320</p> <p>Den Nutzen des Projekts herausstellen und so die Einsatzbereitschaft erh&ouml;hen 320</p> <p>Die Machbarkeit demonstrieren und so das Durchhalteverm&ouml;gen st&auml;rken 322</p> <p>Teammitglieder dar&uuml;ber informieren, wie es l&auml;uft 322</p> <p>Gute Arbeit belohnen 323</p> <p><b>Kapitel 16 Das Projekt zum Abschluss bringen</b> <b>325</b></p> <p>Den Kurs bis zum Schluss beibehalten 326</p> <p>Das Projektende von Anfang an mit durchplanen 326</p> <p>Ihre Pl&auml;ne aktualisieren, wenn Sie die Abschlussaufgaben planen 327</p> <p>Das Team noch einmal f&uuml;r den Sprint &uuml;ber die Ziellinie motivieren 327</p> <p>Die administrativen Aufgaben erledigen 328</p> <p>Den Beteiligten das Ende leicht machen 329</p> <p>Eine Abschlussbewertung durchf&uuml;hren 331</p> <p>Das Abschlussmeeting schon w&auml;hrend des Projekts einplanen 331</p> <p>B&uuml;hne frei f&uuml;r das Meeting zur Projektabschlussbewertung 333</p> <p>Ein Meeting zur Projektabschlussbewertung durchf&uuml;hren 334</p> <p>Nach der Projektabschlussbewertung 336</p> <p><b>Teil V: Noch besser werden&nbsp;337</b></p> <p><b>Kapitel 17 Wie neue Methoden und Technologien Ihre Arbeit befl&uuml;geln</b> <b>339</b></p> <p>Ein Blick auf agiles Projektmanagement 340</p> <p>Die treibende Kraft des agilen Projektmanagements 340</p> <p>Die Elemente des agilen Projektmanagements bei Scrum 341</p> <p>Agiles und traditionelles Projektmanagement (Wasserfall-Modell) im Vergleich 342</p> <p>Der effektive Einsatz von Computerprogrammen 343</p> <p>Welche Software eignet sich f&uuml;r Sie? 344</p> <p>Das Beste aus Ihrer Software herausholen 349</p> <p>Projektmanagementsoftware in Ihre Arbeit einbeziehen 349</p> <p>Was die sozialen Medien f&uuml;r Ihr Projektmanagement tun k&ouml;nnen 352</p> <p>Was genau sind die sozialen Medien eigentlich? 353</p> <p>Wie die sozialen Medien Ihre Projektplanung unterst&uuml;tzen und die Leistungen Ihres Teams verbessern k&ouml;nnen 354</p> <p>Wie soziale Medien die Kommunikation verbessern k&ouml;nnen 355</p> <p><b>Kapitel 18 Den Projektfortschritt mithilfe des Earned Value Management &uuml;berwachen</b> <b>357</b></p> <p>Earned Value Management 357</p> <p>Die Earned Value Management-Formeln verstehen 358</p> <p>Ein einfaches Beispiel 362</p> <p>Ursachen f&uuml;r festgestellte Abweichungen finden 363</p> <p>Earned Value Management in Ihrem Projekt einsetzen 364</p> <p>Geplante Kosten f&uuml;r tats&auml;chliche Arbeitsleistung ermitteln 368</p> <p><b>Teil VI: Der Top-Ten-Teil&nbsp;371</b></p> <p><b>Kapitel 19 Zehn Fragen zur Projektplanung</b> <b>373</b></p> <p>Warum wurde das Projekt auf den Weg gebracht? 373</p> <p>Wen m&uuml;ssen Sie einbeziehen? 374</p> <p>Welche Ergebnisse wollen Sie liefern? 374</p> <p>Welche Beschr&auml;nkungen m&uuml;ssen Sie beachten? 374</p> <p>Von welchen Annahmen gehen Sie aus? 375</p> <p>Welche Arbeiten m&uuml;ssen erledigt werden? 375</p> <p>Wann beginnen und beenden Sie eine T&auml;tigkeit? 375</p> <p>Wer soll die eigentliche Projektarbeit durchf&uuml;hren? 376</p> <p>Welche weiteren Ressourcen ben&ouml;tigen Sie? 376</p> <p>Was kann schiefgehen? 376</p> <p><b>Kapitel 20 Zehn Tipps f&uuml;r einen herausragenden Projektmanager</b> <b>377</b></p> <p>Machen Sie &raquo;Warum&laquo; zu Ihrem Lieblingswort 377</p> <p>&raquo;Es geht&laquo; muss Ihr Motto sein 377</p> <p>&raquo;Think Big&laquo; 378</p> <p>&raquo;Think in Detail&laquo; 378</p> <p>Gehen Sie vorsichtig mit Annahmen um 378</p> <p>Betrachten Sie andere als Verb&uuml;ndete, nicht als Gegner 378</p> <p>Sagen Sie, was Sie meinen; meinen Sie, was Sie sagen! 378</p> <p>Respektieren Sie andere 379</p> <p>W&uuml;rdigen Sie gute Leistungen 379</p> <p>Seien Sie Manager und F&uuml;hrer zugleich 379</p> <p>Anhang 381</p> <p>A Glossar 383</p> <p>B Alle Techniken zu reibungslosen Abl&auml;ufen zusammenf&uuml;hren 391</p> <p>Stichwortverzeichnis 395</p>
Stanley E. Portny, Geschäftsführer der Stanley E. Portny and Associates, LLC, ist international anerkannter Experte in Sachen Projektmanagement und Projektleitung. In den letzten 30 Jahren hat er Seminare und Beratungen in den Bereichen Finanzen, Konsumgüter, Versicherungen, Pharmaprodukte, Informationstechnologien, Telekommunikation, Verteidigung und Gesundheitswesen für mehr als 120 öffentliche und private Einrichtungen durchgeführt. Er hat Schulungsprogramme für mehr als 30.000 Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Ingenieurswesen, Vertrieb und Marketing, Forschung und Entwicklung, Informationssysteme, Produktion und Operations Research entwickelt und durchgeführt.

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