Cover: Mehr Fokus, Motivation und Erfolg mit OKR by André Daiyû Steiner, Erno Marius Obogeanu-Hempel

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»Wenn Sie alle Menschen in einer Organisation dazu bringen könnten, in die gleiche Richtung zu rudern, könnten Sie jede Branche, in jedem Markt, gegen jeglichen Wettbewerb und zu jeder Zeit dominieren.«

Patrick Lencioni

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Vorwort – Wir nehmen das bewegliche Ziel ins Visier

»Das Problem: Unternehmen nutzen Technologie aus dem 21. Jahrhundert, Managementprozesse aus der Mitte des 20. Jahrhunderts, die alle auf Managementprinzipien aus dem 19. Jahrhundert beruhen.«

Gary Hamel

Always start with the WHY – starte immer mit dem Warum: Warum OKR?

Nur ein Fünftel aller Unternehmen erreichen 80% oder mehr ihrer strategischen Ziele. Das ergaben Untersuchungen der Harvard Business Review Analytic Services in Zusammenarbeit mit der Brightline Initiative.1

Zudem ist inzwischen beinahe jede Industrie und damit jedes Unternehmen von Disruption betroffen. Es kommt zu bedeutenden Umwälzungen in vielen Bereichen: Kundenverhalten, die grundlegende Veränderung der Marktdynamik – gerade in globalen Krisenzeiten – und die rasante Entwicklung neuer Technologien und Geschäftsmodelle. Auch das Verständnis von Arbeit verändert sich von Generation zu Generation. Die besten Mitarbeitenden für das eigene Unternehmen zu gewinnen und zu halten ist ein erfolgskritischer Faktor, der immer schwieriger wird – »War of Talent«. Ganze Branchen werden durch die transformativen Auswirkungen der Digitalisierung auf den Kopf gestellt, wie die Musik- und Filmbranche, Verlage, Einzelhandel, um nur ein paar aufzuzählen. Künstliche Intelligenz, Roboter, Automatisierung, Blockchain, 5G, Edge Computing, IoT (Internet of Things), Quantencomputer, Micropayments, autonomes Fahren, Virtual bzw. Augmented Reality und 3D-Druck werden alle Unternehmen verändern. Wer nicht mitmacht, gerät in Vergessenheit. Entscheidend ist also hierbei, wie Unternehmen mit Veränderungen umgehen: Die einen sehen eine Chance, neue innovative Ansätze umzusetzen, die anderen sind überwältigt von unvorhersehbaren Krisen, neuen Konkurrenten oder sich verändernden Kundenwünschen und gehen in Schockstarre, was für ein Unternehmen fatal sein kann.

Doch wie können sich die Unternehmen helfen, die von den stetigen Veränderungen überfordert sind? In Zeiten, in denen Entscheidungen schneller und proaktiver getroffen werden und der Produktentwicklungszyklus beschleunigt werden muss, sollte Innovation auf Basis von wertschöpfungsorientiertem Denken zur DNA eines Unternehmens gehören. Nur wie etabliert man diese wichtigen Punkte in die DNA und Kultur eines Unternehmens?

Um hierauf und insbesondere auf Disruption eine effektive und effiziente Antwort zu liefern, wird in diesem Buch die Methodik Objectives and Key Results, kurz OKR, Schritt für Schritt vorgestellt. Wenn Mitarbeitende den Fokus auf das Wesentliche verlieren, hilft die richtige Zielmanagement- und Strategieumsetzungsmethode dabei, Klarheit über die wichtigsten Aufgaben im Unternehmen zu erlangen, um dessen Unternehmensvision umzusetzen. Dabei gilt es insbesondere die Effektivität zu erhöhen – also die richtigen Dinge zu tun.

Abteilungen sollen miteinander statt gegeneinander arbeiten, sich bestmöglich unterstützen und knappe Ressourcen für das Richtige und Wesentliche verwenden. Denn wenn die richtigen Aufgaben umgesetzt werden (Effektivität) und diese richtig umgesetzt werden (Effizienz), erhöhen sich Zufriedenheit und Begeisterung der Mitarbeitenden und gleichzeitig auch deren Motivation und Performance. In Krisenzeiten erhöht sich deren Zuversicht. OKR kann dabei helfen, all diese Punkte in einem Unternehmen umzusetzen.

Die OKR-Methodik wurde von Andy Grove während seiner Tätigkeit bei Intel entwickelt und durch John Doerr 1999 bei Google eingeführt und hat – laut Aussage des Mitgründers Larry Page – maßgeblich zum Erfolg von Google beigetragen und damit OKR zu einer Erfolgsstory gemacht.

Das Arbeiten mit spezifischen Metriken und Meilensteinen für jedes Ziel kann die Agilität und Flexibilität erhöhen. Denn so können wichtige Ergebnisse, Einsichten und Erkenntnisse in einem iterativen Zyklus wiederum als Hypothesen behandelt werden: »Wenn wir dies tun, dann werden wir unser Ziel erreichen.« Wenn die Hypothesen spezifisch sind, ist es einfach, sie zu testen, festzustellen, welche davon funktionieren oder nicht und Kurskorrekturen vorzunehmen. Der englische Philosoph, Staatsmann und Advokat Francis Bacon schrieb: »Wahrheit entsteht leichter aus Irrtum als aus Verwirrung.« Dieser Aphorismus drückt einen entscheidenden Aspekt der OKR-Methodik aus: Wenn allgemeine Ziele in überprüfbare Hypothesen übersetzt werden, bringt es Fehler (und Erfolge) schneller und präziser zum Vorschein. Dies beschleunigt die Geschwindigkeit zur Anpassung und unterstützt enorm die Lernkurve in einem Unternehmen.

Mittlerweile machen viele Unternehmen – von Start-ups bis Konzerne – von dem Framework Gebrauch und sind damit erfolgreich, unter anderem bekannte Unternehmen wie LinkedIn, Spotify und Zalando.

In diesem Buch werden die Grundlagen von OKR aufbauend nacheinander erläutert und mit Best Practices (empfohlene Vorgehensweisen, Erkenntnisse, Einsichten, Tipps und Tricks) untermauert. Denn wie bei jedem Werkzeug kommt es auch bei der OKR-Methode auf die richtige Anwendung an, denn: »A fool with a tool is still a fool« (Grady Booch). Auch die richtige Umgebung, das »Milieu«, ist wichtig: Führungsstil, gelebte Unternehmenskultur und vieles mehr.

Es wird klar dargestellt, welchen Nutzen sowohl Mitarbeitende als auch Entscheider, Führungskräfte sowie Aufsichtsräte und Investoren von OKR haben. Und hoffentlich können auch Sie wertvolles Wissen für sich und Ihr Unternehmen aus diesem Buch schöpfen.

Hinweis

  1. 1   Quelle: Harvard Business Review Analytic Services: https://hbr.org/sponsored/2019/04/testing-organizational-boundaries-to-improve-strategy-execution

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Die »Utopia Vision GmbH« – eine Business-Utopie

»Utopie ist im Moment. Nicht in einer zukünftigen Zeit, an einem anderen Ort, sondern im Hier und Jetzt, sonst ist sie nirgendwo.«

Alfred Stieglitz – US-amerikanischer Fotograf, Galerist und Mäzen

Wir möchten Sie zu Beginn dieses Buches mit einer Utopie inspirieren, Ihre Unternehmenswelt zu verändern – denn eine Vorstellung eines perfekten Unternehmens kann das unternehmerische Denken und Handeln maßgebend, zukunftsweisend leiten. Eine Utopie, also ein imaginierter, ein erdachter Ort, an dem alles wunderbar und perfekt seinen Lauf nimmt, wird oft als eine mögliche Antwort auf die Herausforderungen der Gegenwart entwickelt.

Ausgangspunkt der Faszination für Utopien ist das Buch Utopia von Thomas Morus aus dem Jahr 1516, in dem er eine fiktive, ideale Gesellschaft beschreibt.

Unsere Utopie soll Sie inspirieren, sich ein optimales Unternehmen vorzustellen, das u. a. OKR einsetzt. Ja, es ist eine Fantasie, aber diese kann uns von den Zwängen selbstverständlicher Normen befreien und uns Einblicke in andere Seins- und Handlungsweisen geben. Wenn wir unsere utopischen Vorstellungen in Prinzipien umsetzen, nach denen wir leben können, helfen sie uns auch, Ziele zu setzen und uns auf die Zukunft vorzubereiten.

Wie denkt man in Utopien? Im Kapitel 5.7 »Moonshot Thinking« werden wir die Art und Weise, Themen, Ziele und Vorgehensweisen neu und ambitioniert zu denken, noch genauer beschreiben. Hier als kleiner Vorgeschmack möchten wir Ihnen die Methode des Outside-of-the-Box Thinking an einigen kleinen Beispielen aus der Business-Welt verdeutlichen, um dann auf unsere OKR-Utopie zu kommen.

Brian Chesky, der Co-Gründer und CEO von Airbnb, fragte seine Mitarbeitenden im Rahmen eines Vision-Meetings, wie eine perfekte Erfahrung für einen Reisenden gestaltet werden soll. Wenn die Menschen über ein Fünf-Sterne-Erlebnis nachdenken, was ist dann ein 11-Sterne-Erlebnis? Damit brach er mit dem konventionellen und meist sehr einengenden Denken. Und so soll auch Elon Musk am Flughafen in Berlin Passagiere angesprochen haben: »Aha, Sie fliegen ins All!« Das mag noch nicht möglich sein, aber es regt zum anders denken an: »Wie können wir etwas liefern, das so umwerfend ist?«

Hier nun unsere OKR-Utopie:

2.1 Back to Reality

Ob unser Einblick in das zukünftige Arbeiten wirklich so utopisch ist, können Sie gerne für sich selber entscheiden. Wir schauen uns jetzt die aktuelle Realität an: Wir leben in einer VUCA-Welt. VUCA ist das Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity:

  • VVolatility – Volatilität: Die Geschwindigkeit und Intensität der Veränderungen haben sich signifikant erhöht, auf allen Ebenen: Menschen, Märkte, Wettbewerber, Technologien, Daten und Geschäftsmodelle.
  • UUncertainty – Unsicherheit: Die Dynamik und Geschwindigkeit der digitalen Transformation führen zu großer Unsicherheit: Wird es die Branche, das Unternehmen oder den Job in Zukunft noch geben?
  • CComplexity – Komplexität: Durch unklare und sich rasch verändernde Rahmenbedingungen entsteht eine noch nie da gewesene Komplexität in den Herausforderungen und Aufgabenstellungen.
  • AAmbiguity – Mehrdeutigkeit: Aufgrund der Unklarheit und Unschärfe neigen Menschen und Unternehmen zu Vereinfachungen, die problematisch sein können, da hierdurch keine Klarheit, sondern eher eine irritierende Mehrdeutigkeit entsteht.

2.1.1 Woher kommt die Volatilität und Unsicherheit?

Wir tendieren dazu, den Fortschritt nur auf lineare Weise zu betrachten, aber Technologie skaliert exponentiell. Das Mooresche Gesetz besagt, dass sich beispielsweise die Schaltkreise pro Chip mit minimalen Kosten regelmäßig in einem gleichbleibenden Zeitraum von 18 Monaten (im Durchschnitt) verdoppeln. Das heißt dass, sich die Leistung von Computern in dieser Zeit verdoppeln bei minimaler Kostensteigerung.

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Abb. 2.1: Das mooresche Gesetz

Für unser Gehirn ist dies nur schwer nachvollziehbar. Der Verdopplungsprozess erscheint anfänglich recht harmlos, bis eine explosionsartige Zunahme erfolgt. Hierzu ein anschauliches Beispiel: Wenn ein Mensch mit einer Schrittlänge von einem Meter 30 Schritte macht, legt er 30 Meter zurück. Wenn sich die Schrittlänge nun mit jedem Schritt verdoppelt, kommt dieser Mensch 25mal um die Erde.1

Auch die Natur folgt diesem Prozess: alle lebenden Systeme – vom Virus über die Bakterien bis hin zu den Zellen, Pflanzen, Tieren und dem Mensch. Wir alle haben 2020/2021 hautnah erleben können, was exponentielles Wachstum eines Virus in einer Pandemie bedeutet. Allerdings verhindert der Konkurrenzkampf um die begrenzt verfügbaren Ressourcen in der Natur eine dauerhaft exponentielle Zunahme von Populationen.

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Abb. 2.2: Lineares vs. exponentielles Wachstum

2.1.2 Disruption

Technologie kennt keine Grenzen: Neue Technologien bleiben in den ersten Monaten bzw. Jahren hinter den linearen Erwartungen zurück. Dann beschleunigt sich das Tempo des technologischen Wandels und innerhalb weniger Jahre sind alte Industrien verschwunden und die Abhängigkeit von der Technologie ist überwältigend geworden. Das nennen wir Disruption. Disruption ist ein Prozess, bei dem ein bestehendes Geschäftsmodell oder ein gesamter Markt durch eine stark wachsende Innovation abgelöst beziehungsweise vollständig verdrängt wird. Willkommen in der VUCA-Welt. Disruption startet an dem Punkt, an dem die exponentielle Kurve die lineare outperformed. Prüfen Sie die Disruption Ihres eigenen Unternehmens. Überlegen Sie, wie ein agiler Start-up oder ein Gigant Ihr Unternehmen disruptieren könnte. Denn wenn Sie es nicht tun, tut es ein anderes Unternehmen bestimmt – in naher oder in ferner Zukunft. Eventuell arbeitet einer der Big Five (GAFAM = Google (Alphabet), Amazon, Facebook, Apple und Microsoft), ein Start-up im Silicon Valley, in Shenzhen, in Tel Aviv oder in Bangalore oder ein Start-up ganz in Ihrer Nähe bereits daran. Es heißt nicht umsonst: Disrupt yourself or get disrupted.

Auch die Digitalisierung wird immer unterschätzt. Jedoch …

Dazu kommen noch weitere Gesetze und Faktoren für exponentielle Entwicklung:

  • Wright's Law (Erfahrungskurveneffekt): Das Konzept besagt, dass die Stückkosten konstant sinken, wenn sich die Produktionsmenge erhöht. Stellen heute die Kosten von Bauteilen eine Hürde dar und erscheint deshalb eine Innovation unwirtschaftlich, wird sie in naher Zukunft wirtschaftlich werden. Ein gutes Beispiel hierfür sind Kameradrohnen.
  • Ray Kurzweil's Law of accelerating returns: die Erkenntnis, dass jede neue Generation von Wissenschaftlern und Tüftlern auf die Ergebnisse der vorherigen Generation zurückgreifen kann. So hatten die Erfinder des Taschenrechners nur Papier, Bleistift und Rechenschieber zur Verfügung. Die nachfolgende Erfindergeneration konnte schon mit Taschenrechnern arbeiten. Heutzutage haben Forschende Zugriff auf hoch leistungsfähige Computer, künstliche Intelligenz und vieles mehr.
  • Derek de Solla Price stellte 1961 fest, dass »90 Prozent aller Wissenschaftler, die jemals auf der Erde gelebt haben, heute leben«. An der Anzahl der seit 1900 verliehenen Doktortitel ist zu sehen, wie stark die Zahl der Akademiker zunimmt. Was heißt das? Immer mehr Forschende arbeiten mit immer mehr Wissen und immer besseren Werkzeugen an den Innovationen der Zukunft.

2.1.3 Was bedeutet nun diese VUCA-Welt für die Weise, wie wir arbeiten?

Ein gutes Verständnis bringt hierfür die Stacey-Matrix, denn wir haben in komplexen Märkten wenig Kenntnis über den Kunden und Markt einerseits (Anforderungen) sowie über die Technologien und Geschäftsmodelle andererseits (Lösungsansatz). Beides ändert sich ständig. Wir haben ein moving target – ein sich ständig bewegendes Ziel. Wir leben also in einer komplexen und nicht nur komplizierten Welt. In einer komplizierten Welt kann mit klassischen Herangehensweisen agiert werden, beispielsweise mit der Wasserfall-Methode. In einer komplexen Welt nur mit agiler und damit iterativer Vorgehensweise, da sie einfach zu viele unbekannte und insbesondere sich ständig verändernde Größen aufweist.

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Abb. 2.3: Die Stacey-Matrix

Nur Unternehmen, die diese vier Bedrohungen: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit meistern können, sind für das Überleben in der heutigen Zeit gewappnet! Die Corona-Pandemie hat uns gezeigt, dass es jedoch noch schneller geht – VUCA im Turbo-Modus. Welches Unternehmen konnte während der Corona-Krise 2020/2021 an seiner Jahresplanung festhalten? Wahrscheinlich keines.

Wir müssen also das Undenkbare der Zukunft auf heute projizieren nach dem Motto: »The future is now« – die Zukunft ist bereits jetzt!

2.2 OKR ist die Schlüsselmethode

Es gibt mehr und mehr Methoden und Tools, die Unternehmen dabei helfen sollen, die Kernherausforderungen der VUCA-Welt zu meistern. Die OKR-Methode ist eine davon. Sie ist sehr effektiv und effizient, um auf Disruption eine Antwort zu geben. OKR, die moderne Strategieumsetzungs- und Zielsetzungsmethode – eigentlich eine ganze Philosophie – ermöglicht es, eine Vision durch Fokus, Klarheit und Transparenz sowie Motivation, Leidenschaft und Ehrgeiz umzusetzen. Damit gibt OKR auch den anderen Innovationsmethoden, Tools und Apps einen sinnvollen Rahmen und Raum.

OKR passt dabei perfekt zu den Herausforderungen der VUCA-Welt und auch zu den Lösungsimpulsen, die ebenfalls im Akronym VUCA stecken:

  • V – Vision: Der OKR-Prozess bezieht Vision, Mission und Purpose des Unternehmens als Grundlage ein.
  • U – Understanding – Verstehen: Der OKR-Prozess setzt verständliche Ziele für das Unternehmen und seine Abteilungen.
  • C – Clarity – Klarheit: Der OKR-Prozess schafft Klarheit und Transparenz.
  • A – Agility – Agilität: Der OKR-Prozess lässt durch die kurzen Zyklen von beispielsweise drei Monaten und wöchentliche Besprechungen vollständige Agilität zu.

Diese vier Aspekte sind wesentlich für das Überleben von Unternehmen in der heutigen Zeit!

Vergessen Sie nicht, dass Darwins Gesetz (bzw. Megginsons Satz) nicht nur für Spezies gilt. Es gilt auch für Unternehmen:

Diese Anpassungsfähigkeit für Unternehmen nennt sich Agilität – und OKR ist der Schlüssel für unternehmensweite Agilität.

2.2.1 Exkurs: Die BANI-Welt

Ein neuer und interessanter Ansatz wurde von Jamais Cascio während einer Veranstaltung des IFTF (Institute of The Future) vorgestellt. Seiner Meinung nach helfen uns die Werkzeuge des VUCA-Frameworks nicht wirklich dabei, zu verstehen, was passieren wird, weil das Modell die gegenwärtige Realität beschreibt. Cascio schlägt BANI vor, da es aus seiner Sicht besser hilft, die Zukunft zu verstehen:

BANI steht für:

  • B – Brittle – brüchig: leicht zu zerbrechen, einem totalen und plötzlichen Versagen unterworfen.
  • A – Anxious – ängstlich, besorgt: Angst, dass jede Entscheidung, die wir treffen, die falsche sein könnte.
  • N – Non-linear – nichtlinear: Entkopplung von Ursache und Wirkung in Zeit, Verhältnis und Wahrnehmung.
  • I – Incomprehensible – unbegreiflich: extrem schwer, wenn nicht gar unmöglich, zu verstehen.

Etwas Brüchiges, Sprödes ist oft nur scheinbar stark und solide, kann aber schnell auseinanderfallen, weil ihm die Elastizität, die Dehnbarkeit fehlt. Es scheint bis zum Zusammenbruch sehr gut zu funktionieren. Mit dieser Scheinstabilität sind wir normalerweise nicht auf den Fall des Scheiterns vorbereitet und können möglicherweise die Katastrophe nicht bewältigen. Die Corona-Pandemie 2020/2021 zeigt, dass manchmal die Brüchigkeit durch einen einzigen, übersehenen Schwachpunkt im System verursacht werden kann.

Wenn wir ängstlich sind, kann jede Entscheidung potenziell falsch oder gar katastrophal sein. Wir sind ständig angespannt, wenn wir Angst erleben. Wir starren dabei ständig auf unsere Smartphones und warten auf die nächsten schlechten Nachrichten. Angst führt uns in einen Zustand der Passivität, gar in eine Schockstarre, da wir befürchten, eine falsche Entscheidung zu treffen und die Dinge noch schlimmer zu machen. Daher neigen wir dazu, Entscheidungen und Handlungen aufzuschieben (Prokrastination), was wiederum zu psychologischen Dysfunktionen wie Depressionen führen kann.

In einer nichtlinearen Welt sehen wir keinen klaren und offensichtlichen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung. Die Wirkung kann im Vergleich zur Ursache, die sie hervorgerufen hat, unverhältnismäßig sein und daher viel größer oder kleiner sein, als wir erwartet haben. Ebenso kann das Ergebnis einer Handlung mit einer großen Verzögerung eintreten oder überhaupt nicht sichtbar sein. Außerdem kann die Wirkung die Ursache, die sie erzeugt hat, auf zirkuläre Weise verstärken, die Zusammenhänge innerhalb dieses Prozesses sind vielleicht nicht klar und es ist unmöglich, einen klaren Anfang und ein klares Ende zu identifizieren.

Wir erleben eine unverständliche Situation, wenn wir uns schwertun, Antworten zu finden und/oder die Antworten nicht überzeugend sind und/oder wir diese Antworten nicht wirklich als Antrieb für weitere Aktionen nutzen können. Normalerweise versuchen wir, dieses Problem zu lösen, indem wir die Menge der verfügbaren Daten erhöhen, aber das kann kontraproduktiv sein. Je mehr wir versuchen, eine unverständliche Situation zu verstehen, desto mehr fühlen wir uns überwältigt.

Sowohl VUCA als auch BANI bieten uns Linsen, durch die wir entschlüsseln können, was um uns herum geschieht, und uns darauf vorbereiten, damit umzugehen. Wir können dieselben Akronyme verwenden, um die Fähigkeit zu beschreiben, die wir brauchen, um auf jedes Element zu reagieren. Im Fall von VUCA – wie bereits erwähnt –, um mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit umzugehen, sind die Fähigkeiten, die wir brauchen, zum Beispiel Vision, Verständnis, Klarheit und Agilität. In der Realität sind diese Fähigkeiten jedoch nicht so leicht zu finden und sie klingen ein wenig vereinfachend.

Deshalb kann das BANI-Modell ein Vorschlag für eine ergänzende Reihe von Einstellungen sein:

  • B – Etwas Brüchiges kann mit einem wohl durchdachten Plan B oder gar C bewältigt werden. Bereiten Sie immer eine Alternative vor, auch für etwas, das scheinbar gut funktioniert. Kernkompetenzen, um mit Brüchigem umzugehen, sind Belastbarkeit und Resilienz: die Fähigkeit, schwierige Krisen, Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen.
  • A – Der beste Weg, mit Angst umzugehen, ist die Steigerung des Bewusstseins. Angst kommt aus dem lateinischen Wort angustus und bedeutet Enge. Wir können etwas nicht managen, wenn wir es nicht kontrollieren können, und wir können nicht kontrollieren, was uns nicht bewusst ist. Achtsamkeit und Empathie sind der Schlüssel, um angemessen mit Ängsten umzugehen, um uns zu öffnen für Lösungen, Optionen und Möglichkeiten.
  • N – Einem nichtlinearen Phänomen muss ohne Erwartung begegnet werden. Wir sollten uns einen frischen Blick und eine offene Herangehensweise bewahren, um mit Ereignissen, Menschen und Technologie umzugehen. Dies setzt große Anpassungsfähigkeit voraus sowie eine Ambiguitätstoleranz, die Mehrdeutigkeit ertragen zu können.
  • I – Wenn etwas unverständlich ist, können wir nicht warten, bis wir vollständig erforscht haben, was passiert, bevor wir eine Entscheidung treffen. Die Schärfung unserer Intuition ist geboten und zudem sollten wir für absolute Transparenz in allen Bereichen sorgen.

Anmerkungen

  1. 1   Quelle: Singularity University / Google
  2. 2   in Anlehnung an den Satz von Darwin bzw. Megginson im Kontext von Unternehmen