Aus dem Englischen von Andreas Schieberle
WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
1. Auflage 2018
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Das englische Original erschien 2017 unter dem Titel The Little Book of Big Management Wisdom in umfangreicherer Form bei Pearson Education Limited, Edinburgh Gate, Harlow CM20 2 JE, United Kingdom.
© James McGrath 2017 (print and electronic)
This translation of The Little Book of Big Management Wisdom is published by arrangement with Pearson Education Limited.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Cover: bauer-design, Mannheim
Coverfoto: Susan Bauer, Mannheim
Satz: Lumina Datamatics
Print ISBN: 978-3-527-50955-3
ePub ISBN: 978-3-527-82155-6
Für Tallulah und Finbar
In diesem Buch geht es nicht um Theorien und Modelle; es geht um praktische Erkenntnisse zum Thema Management, gewonnen von Menschen, die wissen, wovon sie reden. Doch, doch, Theorien und Modelle sind durchaus wichtig. Sie können Managern ein weites Spektrum neuer Ideen und Denkweisen erschließen. Aber lange bevor sie Verbreitung fanden, gab es schon berühmt gewordene Aphorismen, Sprüche und Zitate bekannter Manager wie Henry Ford oder Politiker wie Abraham Lincoln. Diese Zitate erfassten grundlegende Wahrheiten zum Thema Unternehmen und Management. Später trugen weitere Manager, Führungskräfte und Kommentatoren zu diesem reichen Schatz an prägnanten Management-Weisheiten bei. Dieses Buch behandelt 52 solcher Perlen der Weisheit und untersucht, wie sich die enthaltenen Erkenntnisse in der Praxis umsetzen lassen.
Unvermeidlich kommen in der Auswahl der Zitate auch persönliche Vorlieben zum Ausdruck. Ich habe mich aber bemüht, dieses Element zu minimieren; anderenfalls hätten Sie es jetzt womöglich mit 52 Zitaten von Peter Drucker zu tun! Für die Aufnahme mussten die Zitate folgende Bedingungen erfüllen:
Mein Ziel war, ein Spektrum von Zitaten zusammenzustellen, die sowohl interessant als auch nützlich sind. Lassen Sie sich nicht dadurch täuschen, dass einige Zitate offenbar alt sind: Intelligenz gab es schon vor der technischen Revolution, und die menschliche Natur hat sich seit Jahrtausenden nicht verändert.
Eine Liste der Verfasser mit der Zahl ihrer aufgenommenen Zitate ist am Ende des Buches zu finden.
Ein Jahr mit Drucker, Buffett & Co. wird:
Mir ist bewusst, dass Manager vielbeschäftigte Leute sind. Sie haben keine Zeit, seitenlange Texte durchzuarbeiten, bis Sie endlich auf die eigentliche Botschaft stoßen. Deshalb werden in diesem Buch einige Zitate auch nicht bis in ihre letzten Feinheiten ausdiskutiert. Alles, was nicht wesentlich ist, wird zugunsten von Prägnanz und Einprägsamkeit weggelassen. Übrig bleiben 52 Lektionen im Management, deren Verständnis und Umsetzung Ihre Leistungen steigern wird.
Die Zitate werden in einer Folge zwei- bis dreiseitiger Artikel skizziert und erläutert. Damit sind Sie in der Lage, die vermittelten Ratschläge in jeweils weniger als fünf Minuten zu lesen, zu verstehen und umsetzbar zu machen. Sie brauchen lediglich den Willen und das Selbstvertrauen, es zu versuchen.
Von dem angesprochenen Prinzip der Kürze bin ich nur in einer Hinsicht abgewichen. Denn da Sie dieses Buch wahrscheinlich eher punktuell aufschlagen als hintereinanderweg durcharbeiten werden, habe ich in einigen Einträgen dieselben Ratschläge noch einmal wiederholt; zum Beispiel: »Lernen Sie Ihr Team kennen und verstehen«.
Das Buch richtet sich sowohl ans gehobene und mittlere Management als auch an Einsteiger und Management-Aspiranten. Jeder wird, abhängig von Alter und Erfahrung, seine eigenen Erkenntnisse mitnehmen. So wird mancher Ratschlag Nachwuchs-Managern irrelevant erscheinen, während er mittlerem und gehobenem Management neue Denkweisen vermitteln kann. Ehrgeizige junge Manager, die mit 30 im Vorstand sitzen wollen, werden feststellen, dass sich ihre analytischen Fähigkeiten beim Umgang mit Problemen verbessern.
Das Buch besteht aus elf Teilen. In einem Buch dieser Art ist es unvermeidlich, dass viele Zitate auch jeweils in einem anderen Teil stehen könnten. Sie sollten also nicht denken, dass Sie die jeweilige Information nur auf diesem einen Gebiet einsetzen könnten. So erscheinen beispielsweise Druckers Ansichten über die Notwendigkeit, Kunden zu gewinnen und zu halten, im 1. Teil (Ein erfolgreiches Unternehmen managen). Sie hätten aber ohne Weiteres auch im 10. Teil aufgenommen werden können (Kunden zu Partnern machen).
Zu jedem der 52 Einträge gibt es vier Abschnitte:
Wörter, die ich in Einzelfällen hinzugefügt habe, um den Sinn eines Zitats klarer zu machen, stehen in eckigen Klammern.
Aus den zehn ersten Teilen habe ich je ein Zitat für die Top Ten der Management-Weisheiten ausgewählt. Diese zehn großen Management-Erkenntnisse sollte jeder Manager im Kopf haben. Ich hoffe aber auch, dass diese Liste Sie anregen kann, Ihre eigenen Favoriten zusammenzustellen, die für Ihre spezielle Situation von besonderer Bedeutung sind.
… wünsche ich Ihnen viel Erfolg für Ihre Karriere und hoffe, Sie finden Gefallen an dem Buch. Wenn Sie einen Kommentar zum Buch abgeben möchten, können Sie eine Buchbesprechung auf amazon.de einstellen, oder Sie nutzen meine Autoren-Seite bei Amazon oder meinen Blog www.goodreads.com für Ihre Hinweise.
James McGrath
Wenn Sie vorhaben, einige der in diesem Buch enthaltenen Erkenntnisse umzusetzen, schlage ich als ersten Schritt eine Schnelldurchsicht des ganzen Buches vor. Nachdem Sie auf diese Weise einen Überblick gewonnen haben, können Sie gezielt solche Einträge heraussuchen, die zur Lösung von Problemen, vor denen Sie stehen, nach Ihrer Ansicht wahrscheinlich am besten geeignet sind. Lesen Sie den Eintrag und versuchen Sie das vorgeschlagene Vorgehen umzusetzen. Sie müssen natürlich nicht jedem Vorschlag im Eintrag folgen. Vielleicht gelangen Sie auch zur Überzeugung, dass für Ihre Erfordernisse am besten zwei oder drei Einträge zu kombinieren sind. Diese Strategie des Abänderns, Mischens und Anpassens ist das richtige Vorgehen bei der Nutzung dieses Buches.
Es fördert Ihre Lernfortschritte, wenn Sie das Buch bei der Lektüre mit Notizen versehen. Notieren Sie dabei auch, welche Ratschläge Sie unverändert verwenden konnten und in welchen Fällen Sie Anpassungen vornehmen oder zwei und mehr Einträge kombinieren mussten.
Nachdem Sie konkret versucht haben, einen Vorschlag umzusetzen, sollten Sie außerdem kurz notieren, wie gut oder schlecht Ihre Intervention gelaufen ist, was Sie das nächste Mal in einer ähnlichen Situation anders machen würden und welche sonstigen Ideen Sie außerdem hätten verwenden können. Wenn Sie in dieser Weise über Erfolge und Misserfolge nachdenken, speichern Sie Wissen, das Sie künftig bei Bedarf wieder abrufen können. Mit einem solchen Vorgehen machen Sie aus diesem Buch rasch ein Lernjournal, auf das Sie immer wieder zurückgreifen können.
Fühlen Sie sich frei, einzelne Einträge abzulehnen, die Ihnen nicht gefallen oder denen Sie nicht zustimmen können. Vorher sollten Sie allerdings überlegen, was genau Ihnen an der jeweiligen Idee nicht gefallen hat. Sollte es so sein, dass Sie ein ähnliches Vorgehen in der Vergangenheit schon einmal versucht haben und damit gescheitert sind, sollten Sie sich die Frage stellen: War das Problem wohl eher die Idee oder meine Umsetzung?
Dieses Buch richtet sich ans gehobene und mittlere Management sowie an Management-Einsteiger und -Aspiranten. Daher könnten Sie versucht sein, diesen Teil auszulassen, da Sie Ihr Unternehmen ja gar nicht selber leiten, sondern nur angestellt sind. Das wäre aber ein Fehler. Denn auch als Nachwuchsmanager oder auf der mittleren Ebene leiten Sie immerhin ein Team, einen Bereich oder eine Abteilung. Dabei handelt es sich sozusagen um Ihr eigenes Unternehmen; die Prinzipien, die in diesem Teil skizziert werden, gelten also für Ihren Aufgabenbereich genauso wie fürs Gesamtunternehmen.
Es gibt in diesem Teil drei Kategorien von Zitaten:
In etlichen Einträgen dieses Teils ist von Kunden die Rede. Viele Manager behaupten dann, sie hätten gar keine Kunden. Sie sagen etwa: »Ich bin doch Manager in der Finanzbuchhaltung oder im Einkauf. Ich verkaufe ja gar nichts.« Diese Sichtweise lässt aber einen entscheidenden Punkt außer Acht. Bloß weil Sie nur interne Leistungen für Ihre Kollegen erbringen, heißt das noch nicht, dass Sie keine Kunden hätten. Ihre Kunden sind dann eben diese Kollegen, die Ihre Berichte lesen und nutzen oder die das Material verwenden, das Sie eingekauft haben. Und als solche müssen sie auch behandelt werden. Insbesondere da sie weit größeren Einfluss auf die innerbetrieblich herrschenden Kräfte haben als externe Kunden. Wenn Sie also nicht wollen, dass Ihrem Chef bald Klagen und Kritik zu Ohren kommen, müssen Sie Ihre Kollegen als geschätzte Kunden behandeln.
Und schließlich sei noch daran erinnert: Wenn Sie ein Geschäft nur deshalb betreiben, weil Sie damit Geld machen wollen, ist das stets ein schlechtes Geschäft. Denn das wirklich große Geld machen Menschen, die ihre Arbeit lieben und das Geld nur als Gradmesser betrachten.
Wenn Sie die Menschen fragen, was der Hauptzweck eines Unternehmens sei, werden die meisten antworten: »Gewinne machen.« Oder: »Gewinne maximieren.« Peter Drucker (1909–2005), das vielleicht einzig wahre Genie, das die Disziplin Management je hervorgebracht hat, stellt diese Ansicht infrage:
Trotz der Notwendigkeit, Kunden zu gewinnen und zu halten, betrachten viele Betriebe Kunden und deren Beschwerden nur als ärgerliche Ablenkung von ihrer eigentlichen Arbeit. In Wirklichkeit können es sich aber nur zwei Arten von Unternehmen leisten, ihre Kunden mit Verachtung zu behandeln, ohne dass es ihrem Wohlergehen schadete – Drogenhändler und Fußballvereine.
Jack Walsh (* 1935) war von 1981 bis 2001 höchst erfolgreich CEO von General Electric. Unternehmern oder Managern, die sich mit dem Gedanken tragen, in einen neuen Markt oder ein neues Unternehmen einzusteigen, gab er folgenden Rat mit auf den Weg:
Manager sind oft schlecht darin, die kompetitiven Stärken und Schwächen ihres eigenen Betriebs zu erkennen. Diese Kurzsichtigkeit nimmt im Allgemeinen mit dem Dienstalter zu, tritt aber ansonsten im gesamten Betrieb auf. So behauptet zum Beispiel jede SWOT-Analyse, mit der ich je zu tun hatte, eine der großen Stärken dieses Betriebes sei »eine gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiterschaft«. Diese Aussage mag zwar wahr sein, aber solange Ihre Belegschaft nicht besser ist als die sämtlicher Mitbewerber, gibt Ihnen das trotzdem keinen Wettbewerbsvorteil. Es sagt Ihnen bestenfalls, dass Sie unter den gleichen Voraussetzungen zum Spiel antreten wie alle anderen auch.
