WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
1. Auflage 2018
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Cover: Torge Stoffers, Leipzig
Coverfoto: tiero - stock.adobe.com
Satz: Lumina Datamatics
Print ISBN: 978-3-527-50965-2
E-Book ISBN: 978-3-527-82189-1
Coaching ist für zahlreiche Organisationen ein wichtiges Thema; nicht wenige haben den Anspruch, eine »Coaching-Kultur« zu pflegen. So manche Managementteams stecken durchaus Zeit in den Fähigkeitsaufbau ihrer Belegschaft. Doch trotz aller Bekenntnisse zu einer entwicklungsorientierten Organisation erreichen nur wenige Unternehmen die nötige Klarheit, echte Coaching-Verhaltensweisen bei Führungskräften zu realisieren.
Eine der Herausforderungen besteht darin, sich darauf zu einigen und schlüssig zu formulieren, worin die angestrebten Aktivitäten genau bestehen und welche Rollen Menschen mit Personalführungsverantwortung ausfüllen sollen. Man befrage nur einmal bei einem Unternehmen mit klarem Bekenntnis zur Coaching-Kultur neun Führungskräfte darüber, was Coaching eigentlich ist (und was nicht) – man wird zehn unterschiedlichen Definitionen erhalten.
Masha Ibeschitz erzählt in ihrem Buch Geschichten. Geschichten, die Zusammenhänge beleuchten und die lange nachhallen. Geschichten, die die häufig übermäßig operativ geprägte Rolle moderner Führungskräfte schildern. Geschichten, die uns schwierige und unbefriedigende Gespräche miterleben lassen, in denen trotz bester Absichten oft weder Probleme noch ungünstige Verhaltensweisen ausgeräumt werden. Zugleich zeigt sie auf, wie es durch den Einsatz pragmatischer Tools und Haltungen funktionieren kann, die gewünschten Ergebnisse zu erreichen.
Masha umreißt sehr klar, was Coaching ist und – wichtiger noch – was es nicht ist. Als Leserinnen und Leser erhalten wir also schon einmal klare Definitionen. Mit ihren Geschichten veranschaulicht sie darüber hinaus, wie effektive Coaching-Gespräche gestaltet werden können. Jedes Kapitel schließt mit einer kurzen Auflistung der Kernaussagen: In Form von Bullet-Point-Aufzählungen liefern sie konkrete Anregungen zur Verbesserung der heutigen Praxis.
Nicht jedes Unternehmen hat bereits die richtigen Strukturen für einen solchen Coaching-Austausch. Es wäre so manches Mal mehr als wünschenswert, dass Führungspersönlichkeiten auch die Möglichkeit – und die notwendige Zeit – erhielten, um wirklich führen zu können.
Der womöglich wichtigste Beitrag dieses Buches könnte demnach ein positiver Einfluss auf die Führungsspitzen der Organisationen sein – all die Top-Management-Teams, die zwar munter über das Coachen von Mitarbeitern durch Führungskräfte reden, tatsächlich aber der Umsetzung dieses Anspruchs große Steine in den Weg legen.
Werden die Möglichkeiten erst erkannt, die sich mit der Einrichtung eines wirksamen Coaching und der klugen Wahl passender Coaching-Tools bieten, kann die Mitgliedschaft im Leitungsteam eines Unternehmens von einem Status zu einer Tätigkeit werden. Einer Tätigkeit, die Menschen dazu befähigt, ihr Bestes zu geben und nachhaltig erfolgreich zu sein.
Juli 2018
Robin Hoyle, FLPI
Ihr Terminkalender sieht aus wie ein riesiger Teppich aus bunten Quadraten, bei Ihrem Mail-Posteingang scheint jemand heimlich ein Ventil auf Dauerzufluss gedreht zu haben und Sie fragen sich, wann Sie sich überhaupt noch strategischen Aufgaben widmen sollen? In diesem Buch zeige ich Ihnen, wie Sie Ihre Mitarbeiter mithilfe von Coaching-Techniken so entwickeln, dass Sie bessere Unterstützung von Ihrem Team bekommen, um gemeinsam den Unternehmenserfolg zu steigern. Erst, wenn Ihre Mitarbeiter ausreichend entwickelt sind, können Sie sich auf diese wirklich verlassen. Allein an fähige und engagierte Mitarbeiter lassen sich verantwortungsvolle Aufgaben delegieren. Ich vermute, bezüglich dieses Zusammenhangs sind wir einer Meinung. Unzureichend entwickelte Mitarbeiter werden schnell zur Plage. Sie fressen Ihre Zeit und Aufmerksamkeit und fesseln Sie an das Tagesgeschäft. Delegiertes kommt wie ein Bumerang zu Ihnen zurück. Am Ende drohen destruktive Stressmuster, die Sie und Ihre Organisation um die Früchte Ihrer Arbeit bringen. Das muss nicht sein.
Wer Coaching-Grundlagen beherrscht, der wird für seine Mitarbeiter von der Führungskraft zum Development Guide. Er versteht es jederzeit, Mitarbeitern der Situation angemessene Entwicklungsimpulse zu geben. Das dient beiden Seiten, der Organisation und somit dem Unternehmenserfolg. Anlässe für den produktiven Einsatz von Coaching-Techniken finden Sie im Businessalltag mehr als genug. Dazu zählen auch Situationen, die zunächst nicht unbedingt nach Coaching schreien. Ein kreatives Brainstorming zum Erfolg führen? Dafür gibt es Techniken. Zwei Streithähne beruhigen? Für jemanden, der Coaching-Techniken beherrscht, keine allzu große Herausforderung. Wenn Sie einmal angefangen haben, sich aus der großen, bunten Toolbox des Coachings zu bedienen, lernen Sie, als Development Guide in den unterschiedlichsten Situationen passende Impulse zu setzen.
Schon länger habe ich die Idee mit mir herumgetragen, Führungskräften eine Art Vademecum an die Hand zu geben, mit dem sie sich problemlos und schnell Coaching-Grundlagen aneignen können. Schließlich habe ich die Inspiration, die Geduld – und die passende professionelle Unterstützung – gefunden und konnte mein Vorhaben in die Tat umsetzen. Dieses Buch will Coaching-Ausbildungen oder Fachbücher über Coaching nicht ersetzen. Es zeigt sich jedoch in der Praxis immer wieder, dass eine komplette Coaching-Ausbildung für viele Führungskräfte nicht infrage kommt oder zumindest nicht kurzfristig realisierbar ist. Auf den folgenden Seiten bekommen alle, die täglich mit Mitarbeitern umgehen, ein »Best of Coaching«, das sich im Führungsalltag sofort einsetzen lässt.
Ich schöpfe in diesem Buch aus über 20 Jahren Coaching-Erfahrung im internationalen Businessumfeld in Unternehmen nahezu aller Größen und Branchen – als Coach und als Coachee. Gehen Sie davon aus, dass ich aus der 360-Grad-Perspektive jede Situation, über die Sie in diesem Buch lesen, tatsächlich erlebt habe. Gehen Sie gleichzeitig davon aus, dass sich nichts davon exakt so zugetragen hat, wie Sie es in diesem Buch lesen. Wenn Sie also zum Beispiel von einem Italiener lesen, der CEO eines Möbelkonzerns ist, dann besteht eine 50-Prozent-Wahrscheinlichkeit, dass es in der Realität ein Mann war. Es kann auch eine Frau gewesen sein. Ganz sicher war er jedoch kein Italiener, und der Manager war gewiss auch nicht in der Möbelbranche tätig. Ich nehme also reale Begebenheiten und verfremde sie bis zur Unkenntlichkeit, indem ich sie in andere Länder und in andere Branchen verlege, einzelne Schauplätze wie Hotels oder Kongresszentren ändere und selbstverständlich auch andere Namen erfinde. Ich lasse die Geschichten im guten alten Europa spielen, was nicht heißen soll, dass sie sich nicht irgendwo sonst auf der Welt ganz ähnlich zugetragen haben könnten. Als zufällig in Österreich geborene Weltbürgerin habe ich auch mein Heimatland hier und da als Schauplatz verewigt. Wenn schon nicht viel dafür spricht, so spricht wenigstens auch nichts dagegen.
Nun noch eine eindringliche Warnung: Dieses Buch enthält Humor! Ich serviere Ihnen meine Beobachtungen stets mit einem Augenzwinkern. Humor ist nicht mit Ironie oder Sarkasmus zu verwechseln. Menschliche Schwächen, Herausforderungen und Lernfelder mit einem Lächeln zu betrachten, ist meiner Ansicht nach Ausdruck von Menschenliebe und erleichtert oft das Lernen. Die Storys in diesem Buch sind also hin und wieder etwas zugespitzt. Rechnen Sie aber immer damit, dass der Teil, von dem Sie glauben, das könnte ich nur erfunden haben, in Wirklichkeit genau jener Kern der Geschichte ist, der sich tatsächlich zugetragen hat. Die absurdesten Dinge erfindet bekanntlich das Leben selbst.
Wenn Sie sich jetzt fragen: Ist das Buch ein Roman? Dem ist nicht so! Mit Storys lassen sich komplexe Situationen so darstellen, dass sie eingängig sind und im Gedächtnis bleiben. Gleichzeitig bringe ich auf der Sachebene stets so knapp wie möglich und so ausführlich wie nötig auf den Punkt, was Sie aus diesem Buch mitnehmen können, um für Ihre Mitarbeiter zum Development Guide zu werden. Jedes Kapitel beginnt mit einem kurzen Überblick, worum es geht, und endet mit einer Zusammenfassung als Take-away. Wo es sinnvoll ist, bringen Kästen fachliche Themen auf den Punkt. Am meisten haben Sie von diesem Buch, wenn Sie die Kapitel zunächst der Reihe nach lesen, denn diese bauen aufeinander auf. Später können Sie dann noch einmal gezielt zu bestimmten Themen springen.
Sie haben es wahrscheinlich längst gemerkt: In diesem Buch verwende ich in vielen Fällen die verallgemeinernde männliche Form eines Wortes, also beispielsweise »Mitarbeiter« und nicht »Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter« oder »MitarbeiterInnen«. Dies schließt jeweils sämtliche Geschlechter mit ein und dient ausschließlich der besseren Lesbarkeit und einer ansprechenden sprachlichen Ästhetik.
Apropos Geschlechter: Was das Geschlechterverhältnis betrifft, so nehme ich mir hier die Freiheit, das eine oder andere Klischee humorvoll aufzuspießen – oder auch einmal ins Gegenteil zu verkehren. Humor ist eine der besseren Möglichkeiten, das Verhältnis der Geschlechter im Business zu entkrampfen und sich für echte Augenhöhe stark zu machen.
Ich wünsche Ihnen, verehrte Leserschaft, dass die Angebote aus diesem Buch Ihren Impact erhöhen und einen echten, positiven Unterscheid für Sie, Ihre Mitarbeiter und Ihre Organisation machen.
Ihre
Masha Ibeschitz
Zu wenig Zeit für strategische Managementaufgaben? Erzählen Sie mir was Neues! Kaum ein Manager schafft es doch, sich um Strategien zu kümmern. Und das ist schon lange so. Dumm nur, wenn sich die Situation zuspitzt, weil die Welt da draußen keine Gnade kennt. In einer Zeit, in der alles auf einmal passiert und vieles überraschend eintritt, kann es von alleine nicht mehr besser werden. Wenn Sie heute zu wenig Zeit fürs Wesentliche finden, dann wird es morgen wahrscheinlich noch weniger sein. Es sei denn, Sie überprüfen Ihre Einstellung und schauen, was sich da drehen lässt. Und Sie finden einen Kniff, der Ihnen wie durch ein Wunder Freiräume für strategische Aufgaben verschafft.
»Wie bitte? Was ist mit der Maschine?« Frank war schlagartig in seinem Element. Das Strategiemeeting mit den Regionaldirektoren bei seinem Arbeitgeber, einem international aufgestellten Gummihersteller, hatte zehn Minuten zuvor begonnen. Und gerade eben war in einem Nebensatz die streikende Maschine in einer Kautschukfabrik in Slowenien zur Sprache gekommen. Frank, Endvierziger, Ex-Deutschlandchef, Ex-USA-Chef und seit Kurzem Director Western and Central Europe, wollte es genau wissen. Sein Blick hatte etwas von dem eines Familienvaters, dessen Elfjähriger ihm am Esstisch beiläufig erzählt, dass er im Wald gezündelt habe und sich nun völlig unerwartet ein Feuer in Richtung Siedlung ausdehne. »Wie kann es sein, dass eine eben erst gelieferte Maschine seit Tagen stillsteht und die ganze Produktion lahmlegt?«, polterte er.
Helen, Director of the Americas, schaute Frank gleichmütig an, als wollte sie sagen: »So what, Frank? Shit happens all the time.« Die Südafrikanerin war auf einer Farm groß geworden und in ihrem Pragmatismus durch nichts zu erschüttern. Außerdem war sie bekannt dafür, kein Blatt vor den Mund zu nehmen. Peter, Regional Head of Eastern Europe, war da komplett anders gestrickt. Er stürzte sich geradezu auf das Problem und nahm es als goldene Gelegenheit, einmal mehr mit seinem geballten Ingenieurwissen zu glänzen. So entspann sich eine hitzige Diskussion zwischen Peter und Frank. Sie zog sich so lange hin, bis alle außer Helen begonnen hatten, ihre Smartphones zu zücken und Mails zu checken. Helen sah Peter und Frank nur teilnahmslos an. Als es ihr reichte, warf sie lapidar in den Raum: »Guys, ihr wisst ja, in 20 Minuten ist Lunch mit Ricarda.«
Ricarda war nun erstens CEO, damit zweitens die Chefin der versammelten Regionaldirektoren und drittens diejenige, die heute Nachmittag das Ergebnis des Strategiemeetings abfragen würde. Und Abfragen bedeutete bei Ricarda, die als ehemaliger Finanzvorstand seit einem Jahr als erste Frau an der Spitze der traditionsreichen Unternehmensgruppe stand, genau das: Sie stellte die Fragen. Die anderen hatten knapp und präzise Ergebnisse zu nennen. Als Frank zum Essen aus dem Raum ging, schaute er kurz auf sein Smartphone. Drei Anrufe von seiner Frau, in den USA war jetzt Frühstückszeit. Bald musste eine Entscheidung her, ob seine Familie wieder zurück nach Deutschland ziehen sollte. Dass seine Kinder gerade ihre amerikanische Highschool für den coolsten Ort unter der Sonne hielten, machte die Entscheidung nicht eben einfacher. »Frank«, hörte er da Helen hinter sich, »glaubst du, dieses Meeting hatte irgendeinen Sinn? Über Maschinen in Slowenien wissen wir jetzt alles. Aber haben wir eine Strategie?«