Projekt-PR
Vom Kulturprojekt bis zum Großflughafen
Von Manfred Noé
ISBN 978-3-89578-733-1 (EPUB)
Vollständige EPUB-Ausgabe von Manfred Noé „Projekt-PR“
ISBN 978-3-89578-467-5 (Printausgabe)
Publicis Publishing, Erlangen, Germany
www.publicis-books.de
© 2017 Publicis Pixelpark Erlangen – eine Zweigniederlassung der Publicis Pixelpark GmbH
In diesem Buch möchte ich ein Modell der projektbegleitenden Public Relations (Projekt-PR) vorstellen. Dieses Modell orientiert sich an den vier Modellen von James Grunig (s. Anlage 1), ist aber nicht in eine dieser Vorstellungen einzuordnen. Mein Modell enthält zwar viele Aspekte der einzelnen Modelle, aber zusätzlich auch spezifische Besonderheiten aus dem Projekt und dem Projektumfeld. Im Buch verwende ich zwecks besserer Lesbarkeit machmal nur die Abkürzung „PR“, gemeint ist damit aber fast immer „Projekt-PR“.
Moderne Projektorganisation lebt von der Offenheit. Nur wer sämtliche Projektbeteiligte und -betroffene wirklich ernst nimmt, kann von ihnen Verständnis und Unterstützung erwarten. Das ist die wichtigste Voraussetzung für die Durchführung von Projekten, denn die können nur gelingen, wenn alle Beteiligten und Betroffenen vom Sinn des Projekts überzeugt sind.
Dazu ist das Projekt auf eine möglichst breite Basis zu stellen: Betroffene müssen zu Beteiligten werden; denn wer sich ausgeschlossen sieht, fühlt sich als möglicher Verlierer und verhält sich dann möglicherweise wie ein Gegner oder Widerständler gegen das Projekt.
Zu spät erkennen viele Projektverantwortliche, welch große Rolle das Kommunikationsmanagement in den Projekten spielt. Sie sollten sich darüber im Klaren sein, dass Kommunikation das verbindende Element in allen Projekten ist. Entsprechend hoch sollte ihr Stellenwert in der Projektplanung sein.
Mit wichtigen Informationen, die beziehungsgruppengerecht mit den zur Verfügung stehenden Medien übermittelt werden, wird eine Verbindung zwischen dem Projekt und der breiten Öffentlichkeit erreicht. Diese Informationen können dann zu einem Dialog zwischen allen Projektbeteiligten und -betroffenen führen, was wiederum dazu führt, dass die Zusammenarbeit aller effizienter gestaltet werden kann und dass jede Partei bezüglich ihrer eigenen Interessen bedient wird.
Projektmanager, Teilprojektleiter und Teammitarbeiter müssen neben ihrem fachlichen Know-how auch über psychosoziale Kompetenz verfügen, um mit sämtlichen Projektbeteiligten umgehen zu können. Dazu gehört die Vorbereitung der Mitarbeiter (Einweisung, Schulung, usw.), die Motivation und Sinnvermittlung des Projekts und der durchzuführenden Aufgaben, aber auch die Konflikt- und Krisenbewältigung, wenn es im Projekt, im Team oder im Projektumfeld „knirscht“. Das gilt analog für solche Projekte, die im klassischen Sinn nicht als Projekte betrachtet werden, aber tatsächlich eben doch Projekte sind, wie etwa Kulturprojekte oder manche Bauvorhaben.
Neben dem schon erwähnten Kommunikationsmanagement zählt die vertrauensvolle und offene Beziehung zum Projektumfeld zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektlebenszyklus. Leider wird das Projektumfeld nur unzureichend analysiert und beachtet. Wenn es in der Kommunikation Defizite hinsichtlich der Qualität der Information und Daten gibt, wenn keine Projektbesprechungen stattfinden oder diese nur als „Kaffeekränzchen“ ablaufen, ist das eine der größten Schwachstellen in einem Projekt. Wichtig ist eine geordnete Kommunikationsplanung (wer muss wann durch wen in welcher Form informiert werden) und der Aufbau eines Beziehungsnetzes zu allen Projektbeteiligten. Stattfinden sollte Kommunikation mindestens mit folgenden Projektbeteiligten:
Wenn es um die Mittel geht, so geht das wirtschaftliche Denken fast immer in die Richtung: „Möglichst viel erreichen, aber es darf nicht zu viel kosten.“
So werden z. B. in der Regel alle Themen rund um den Kunden, wie Kundennähe, Kundenintegration und Kundenzufriedenheit zu wenig beachtet, und dann kommt der Knackpunkt vieler Projekte: Eine projektbegleitende Information/Kommunikation der Öffentlichkeit wird nicht für notwendig gehalten, auch hier wird gespart; denn PR-Maßnahmen in Projekten kosten doch nur Geld. „Kunde“ ist in diesem Zusammenhang ein sehr weit gefasster Begriff – zum Beispiel können dies auch die Einwohner einer Kommune sein, Besucher eines Musicals (das eben auch ein „Projekt“ ist), genauso wie das Unternehmen, das den Bau einer Industrieanlage oder ein Softwareprodukt in Auftrag gibt.
Das ist falsch, denn PR kostet zwar zusätzlichen Aufwand und auch Mittel, aber Nicht-PR ist unbezahlbar.
Richtig verstandene und umgesetzte PR in Unternehmen und Organisationen spiegelt sich dann in deren Projekten wider, wenn in diesen eine projektbegleitende PR zum Zuge kommt. Projekte werden für viele Unternehmungen aufgrund der Dynamik des Marktes und dem damit verbundenen Kunden- und Wettbewerbsdruck immer komplexer und risikoreicher. Um kritischen Entwicklungen in Projekten rechtzeitig gegensteuern zu können, sollten verantwortliche Manager über eine rechtzeitige Etablierung der projektbegleitenden PR nachdenken.
Will ein Unternehmen – und welches will es nicht – einen klaren Kurs in Richtung einer effektiven und effizienten Projekt-PR steuern, will es Erfolge in Projekten und dementsprechende positive Ergebnisse (Gewinn, ROI, hohe Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsvorteile usw.), erreichen, so muss es auch PR in Projekten einführen und leben. Projekt-PR umfasst in diesem Sinne mehr als Teammeetings, Workshops und eine ideelle Konzeption. So ist es erforderlich, dass neben der normalen Projektplanung auch ein PR-Plan und Kommunikationsmaßnahmen entwickelt und realisiert werden, deren Ziel messbare Erfolge sind und die alle Kommunikationskanäle erfassen.
Diese Strategie sollte, wie alles andere auch, laufend überwacht und den Erfordernissen des Marktes, der Kunden, der Umwelt und der Mitarbeiter angepasst werden. Am wichtigsten aber ist, dass sie auf Dauer angelegt ist und Schritt für Schritt von allen Projektbeteiligten und -betroffenen anerkannt und verinnerlicht wird. Nur so können alle geistigen, emotionalen und physischen Kräfte auf die Erfolg versprechenden Ziele in Projekten konzentriert werden.
An dieser Stelle noch eine ganz wichtige Bemerkung: Um es nicht zu kompliziert zu machen im Hinblick auf die vielen möglichen Anwendungsbereiche dieses Buchs, verwende ich meistens die klassische Terminologie des Projektmanagements. Das betrifft insbesondere die Funktion „Projektmanager“ – der in einem nach typischen Projektmanagementmethoden aufgesetzten Projekt in der Regel auch so bezeichnet wird. Er könnte aber in verschiedenen Projekten auch ganz anders heißen, etwa „Bauleiter“, „Koordinator“, „Intendant“, „Leitender Entwickler“, „Direktor“, „Ressortleiter“, „Seminarleiter“ – oder ein Verwaltungsangestellter sein oder ein Künstler. Auch der „Lenkungsausschuss“ ist ein Konstrukt des professionellen Projektmanagements – alternativ könnte es sich dabei auch um ein „Kuratorium“ handeln, um die „Verwaltung“ oder ganz einfach die „Unternehmensleitung“. Und „Auftraggeber“ ist auch nicht immer gleich Auftraggeber – manchmal gibt es vielleicht nicht einmal einen Auftraggeber, etwa bei einem Kunstprojekt oder einem Schulprojekt. Kunden hingegen gibt es immer, welche Rolle auch immer diese haben mögen – denn jedes Projekt dient irgendjemandem. Mit den unterschiedlichen Bezeichungen verschieben sich auch die Aufgaben; so können die Rollen des Projektmanagers, des Lenkungsausschusses oder eines Sponsors fließend ineinander übergehen, wenn es sich nicht um ein klassisch organisiertes Projekt handelt. Denken Sie also beim Lesen immer darüber nach, wie sich die Aussagen auf genau Ihr Projekt übertragen lassen!
Unternehmen wissen um die Bedeutung und Wichtigkeit der Öffentlichkeitsarbeit (PR) und wollen sich deshalb entsprechend durch Information und Kommunikation in der Öffentlichkeit präsentieren. Öffentlichkeitsarbeit findet auch in Non-Profit-Organisationen statt, wie z. B. in sozialen und staatlichen Einrichtungen, in Vereinen und Verbänden. Viele dieser Organisationen führen auch Projekte durch. Leider wissen aber viele noch nicht, dass PR auch für den Erfolg ihrer Projekte wichtig ist, und sind dementsprechend nicht bereit, hier entsprechend zu investieren. Mit Projekt-PR werden aber zusätzlich die Projektanforderungen erfüllt und die Projektziele deutlich besser und einfacher erreicht.
Je nach Auftraggeber und Durchführung der Projekte lässt sich die Vielfalt der verschiedenen Projekte nach bestimmten Arten unterscheiden und einordnen. In der Regel werden dabei drei Kriterien angewandt:
Wesen des Auftraggebers/Kunden
Außer in Schulen und Universitäten werden Projekte insbesondere in Unternehmungen durchgeführt. Diese können entweder Non-Profit- oder Wirtschaftsunternehmen sein.
Non-Profit-Projekte sind z. B. Projekte von Organisationen, die nicht kommerziell ausgerichtet sind, die also keinen Profit in Form von Geld erwirtschaften wollen, sondern aus humanitären Zielen heraus solche Projekte durchführen. In erster Linie sind hier staatliche Organisationen, Kirchen, Rotes Kreuz, Caritas u. ä. zu nennen. Es handelt sich dabei um:
Wirtschaftsprojekte sind Projekte, die von verschiedenen Unternehmen mit wirtschaftlichen Zielen durchgeführt werden – Kosteneinsparung, Reorganisation, Reengineering, Wettbewerbsfähigkeit steigern, Kundenzufriedenheit erzeugen, höheren Umsatz und Gewinn erreichen usw. Dabei findet keine Unterscheidung statt, ob das Projekt für ein anderes Unternehmen oder für den internen Gebrauch durchgeführt wird. Die Wirtschaftsprojekte lassen sich in folgende weitere Projektarten unterteilen:
In Bauprojekten spielen Verträge und Vertragswerke eine wichtige Rolle. Der Umfang und die Ziele dieser Projekte sind bereits vor dem Projektstart bis ins Detail festgehalten, Risiken spielen in dieser Projektart eine untergeordnete Rolle. Laufen die Kosten aus dem Ruder (wie bei WCCB Bonn, Flughafen Berlin Brandenburg, Elbphilharmonie Hamburg), so wird einfach „nachgeschossen“, die Zeitverzögerung interessiert kaum einen. In Bauprojekten ist eine Vielzahl an gewerblichen Mitarbeitern involviert. Während sich der Zeitdruck häufig durchaus moderat gestaltet, stellt der Faktor Kosten eine wesentlichere Variable dar. Die den Bauprojekten zugrunde liegenden Prozesse sind bekannt und eingefahren, die ausführenden Mitarbeiter im Allgemeinen sehr erfahren.
Verwaltungsprojekte beschäftigen in den meisten Fällen überwiegend administrative Mitarbeiter. Sie finden Anwendung im öffentlichen Dienst und teilweise auch in staatlichen Bereichen und in der Politik. Charakteristisch für Verwaltungsprojekte sind die besondere Bedeutung der Teambildung und das sukzessive Konkretisieren der Projektziele. Typisch ist, dass sich sowohl der Projektumfang als auch einzelne Projektziele im Laufe des Projekts verändern können.
Mit Organisationsprojekten werden die Aufbauorganisation oder Ablauforganisation (Geschäftsprozesse) in einem Unternehmen oder Unternehmensbereich neu gestaltet; sie haben meist das Ziel, durch organisatorische Maßnahmen einen Rationalisierungseffekt zu erreichen. Beispielsweise kann die Aufgabe eines Organisationsprojekts darin bestehen, von der funktionalen Organisationsform in die divisionale Organisationsform umzustrukturieren. Charakteristisch für diese Projektart sind häufige und radikale Veränderungen bezüglich des Projektumfangs und der Projektziele.
Forschungsprojekte erstrecken sich für gewöhnlich über längere Zeiträume. Die Gewichtung der Qualität übersteigt typischerweise die der Ressource. Charakteristisch ist der zeitintensive, intellektuelle Prozess, wobei Projektumfang und Projektziele häufig zu Beginn nicht einmal feststehen. Forschungsprojekte werden in zentralen Abteilungen der Unternehmungen oder in Hochschulen zu bestimmten abgegrenzten Forschungsaufträgen durchgeführt. Sie sind gekennzeichnet durch die Neuartigkeit der Tätigkeiten, die oft unpräzisen Zielvorgaben und den hohen Änderungsgrad der Projektparameter; hier liegt genau der Grund, warum besonders bei dieser Art von Projekten unbedingt die Prinzipien und Methoden des Projektmanagements angewendet werden sollen.
Entwicklungsprojekte haben im Gegensatz zu den Forschungsprojekten immer ein klares Entwicklungsziel, z. B. stellen die Produkt- und Systementwicklung ein sehr risikoreiches Vorhaben dar. Per Definition verändern diese Projekte den State-of-the-Art. Die Zeitspanne bis zur Markteinführung ist von weitaus größerer Bedeutung als die Projektkosten. Ein weiterer kritischer Faktor ist die Qualitätsanforderung. Der Projektumfang kann sich während der Projektrealisierung ständig ändern. Der Projektmanager muss in der Lage sein, sich auf häufig wechselnde Anforderungen seitens des Kunden und des Projektumfelds einzustellen und diese im laufenden Projekt umzusetzen.
Investitionsprojekte haben im Gegensatz zum Entwicklungsprojekt eine bekannte und beherrschte Technologie, auch sind nicht alle Teile neu zu entwickeln, statt dessen wird das Endprodukt aus bestehenden Produkten zusammengefügt. Investitionsprojekte werden auch oft Projektierungsprojekte genannt.
Ein strategisches Projekt ist z. B. die Diversifikation eines Unternehmens in Form der Einführung eines neuen Produkts in einem neuen Marktbereich. Ein solches Projekt ist ein strategisches Projekt, weil es ein übergreifendes, alle relevanten Bereiche des Unternehmens einschließendes Vorhaben ist, das von der strategischen Ebene des Unternehmens geführt wird.
Im Gegensatz dazu steht das operative Projekt. Ein operatives Projekt kann z. B. zum Ziel haben, das bestehende Servicenetz eines Unternehmens in erheblichem Umfang zu erweitern, um die Marktanforderungen zu erfüllen. Ein solches Projekt wird auf der operativen Ebene des Unternehmens konzipiert und realisiert.
Rolle des Auftraggebers
Zu unterscheiden sind externe und interne Projekte. Bei externen Projekten vergibt ein eigenständiges Unternehmen oder eine Behörde einen Projektauftrag an andere eigenständige Unternehmen, die in der Regel auf die Durchführung solcher Projekte spezialisiert sind. So vergibt z. B. ein Industriebetrieb den Auftrag an ein Bauunternehmen, eine Lagerhalle zu bauen, oder eine Kommune beauftragt eine Straßenbaufirma, eine neue Straße zu erstellen. Die vereinbarte Auftragssumme ist im betriebswirtschaftlichen Sinne der Erlös (Umsatz), mit dem der Auftragnehmer seine Projektkosten abdeckt und in der Regel zusätzlich einen Gewinn erwirtschaftet.
Interne Projekte werden innerhalb eines Unternehmens in Auftrag gegeben. Diese Projekte werden meist dann initiiert, wenn betriebliche Erfordernisse (Wettbewerb, Kostenüberschreitung, Umsatzrückgang usw.) es verlangen oder der Bedarf an einer betriebsinternen Problemlösung (z. B. Einrichtung eines firmeninternen Wiki) erkannt wurde. Die Initiative kann von der Fachabteilung bis hin zur Geschäftsführung ausgehen, aber auch das Mitarbeitervorschlagswesen kann zu Projekten führen.
Für interne Projekte wird eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt, und falls diese positiv ausfällt, das entsprechende Geld (Budget) zur Verfügung gestellt. Das Unternehmen muss dem Projektmanager die benötigten Ressourcen (Sachmittel und Personen) zur Verfügung stellen.
Umfang des Projekts
Es gibt keine eindeutige Definition von Groß- bzw. Kleinprojekten. Diese Unterscheidung ist einerseits abhängig von der Branche und andererseits vom Ermessen der einzelnen Unternehmen. Eine Klassifizierung kann vorgenommen werden nach
Ein wichtiges Einstufungskriterium ist die Größe eines Projekts. Kleine Projekte haben nur ein paar Mitarbeiter, sehr große Projekte dagegen können mehrere hundert Mitarbeiter umfassen. So gibt es Unternehmen, die eine Klassifizierung nach Auftragswert des Projekts durchführen, z. B.:
In engem Zusammenhang mit der Größe steht die Dauer. Die Dauer von Projekten bewegt sich in Zeiträumen von wenigen Monaten bis zu mehreren Jahren. Kurzläufer sind z. B. Studien oder Konzepterstellungen, typische Langläufer sind z. B. Staudamm- und Kraftwerksbau oder auch Bundeswehrprojekte, wie das „Herkules-Projekt“. Diese Unterscheidungen sind immer dann von Bedeutung, wenn es um die Frage der Entscheidungs- und Genehmigungswege geht, z. B. werden in der Industrie Großprojekte immer von der Geschäftsführung genehmigt und es wird ein Lenkungsausschuss eingerichtet, während Kleinprojekte im Rahmen des zugewiesenen Budgets von Abteilungsleitern vergeben werden können.
Projekt-PR muss Vorteile bringen, Vorteile für das Unternehmen oder die Organisation, das Geschäftsfeld und das Projekt, selbstverständlich auch für das gesamte Umfeld, wie die Stakeholder und Kunden. Projekt-PR zeigt den Sinn der Arbeit auf, wie sie auch den Weg zum positiven Projekt-Image weist.
Das Projekt-Image spielt bei der Beurteilung von Projekten eine zunehmende Rolle. Der englische Begriff Image bezeichnet ein persönliches Gesamtbild von einem Projekt oder einem Unternehmen, aber auch von Personen, wie dem Manager, dem Team usw. Ein einheitliches Erscheinungsbild, bezogen auf den Projektnamen, als Logo, auf dem Briefkopf oder auf der Website hilft der Öffentlichkeit zur Wiedererkennung unter den vielen Projekten, die zeitgleich ablaufen. Mit dem Erscheinungsbild können außerdem noch bestimmte Attribute kommuniziert werden, wie Kompetenz, Verantwortung, Qualitätsbewusstsein, Vertrauenswürdigkeit, Authentizität, Dynamik, Verlässlichkeit und vieles mehr.
Doch es ist auch bekannt, dass das Image nicht immer der Realität entspricht, insofern muss aktive Imagebildung betrieben werden. PR heißt „Werbung“ um öffentliches Vertrauen und bedeutet vor allen Dingen, die Öffentlichkeit ernst zu nehmen und ihr die Chance zu geben, sich unvoreingenommen ein eigenes Bild von dem Projekt und seinen Personen zu machen. Projekte, die im öffentlichen Rampenlicht stehen, müssen sensibel sein für Stimmungen und Meinungen außerhalb des Projekts. Dazu gehören neben dem Einfühlungsvermögen in die Personen der Öffentlichkeit auch die psychologische Seite, also Visionen, Werte, Ziele, Einstellungen und Orientierungen.
Projekt-PR bringt diese Aspekte in das Projekt ein. Desweiteren ist Projekt-PR in der Lage, neue Projektbeteiligte zu werben. Gerade große, unternehmensweite und lang dauernde Projekte leben von der aktiven Einbindung vieler aus dem Projektumfeld. Je attraktiver ein Projekt ist, umso leichter lassen sich Partner, Fachleute und auch spezialisierte Unterauftragnehmer für eine Beteiligung gewinnen.
Wer soziale Kompetenz glaubwürdig im Markt vertreten will, kann es sich nicht leisten, zum Spielball innerhalb der öffentlichen Auseinandersetzung zu werden. Es genügt heute einfach nicht mehr, extern lediglich eine Pressekonferenz oder eine Bürgerversammlung und intern eine Betriebsversammlung einzuberufen. Dabei wird nämlich immer nur ein kleiner Teil der aufklärungsbedürftigen Öffentlichkeit und der Mitarbeiter erreicht. Alle anderen erhalten ihre Informationen nicht aus erster Hand. Mit jedem weiteren Tag ohne direkte Aufklärung steigt die Gefahr, dass bereits vorhandene Ängste, unvollständige Wiedergabe, Missverständnisse oder gar von anderer Seite bewusst gestreute Fehlinformationen eine projektgefährdende Stimmung bei den Betroffenen schüren. Das Krisen-Risiko steigt dramatisch. Deshalb empfiehlt es sich, den gesamten projektrelevanten Meinungsmarkt frühzeitig, wahrheitsgemäß und rückhaltlos zu bedienen.
Projekt-PR ist ein wichtiges Instrument, um
Ich habe bei einigen Projekten Situationen erlebt, wo erst informiert wurde, als die Projekte beendet waren. Die Folge: Die Gerüchteküche brodelte, teilweise litt die Motivation erheblich. Machen Sie es besser! Gerade für Change-Management- oder Rationalisierungsprojekte im Unternehmen ist der Kurzbericht, am besten gepaart mit Erfolgsmeldungen, zwischendurch wichtig. Informieren Sie mindestens zu den Meilensteinen eine breitere Öffentlichkeit.
Klar kostet PR Zeit und oft auch Geld. Doch wenn man sich die Vorteile anschaut, müsste deutlich werden, dass dies eine gute Investition ist. Im Übrigen muss nicht immer ein Mehraufwand entstehen, ein Kommunikationsplan, eine Risikoanalyse mit entsprechenden Maßnahmen wird bei jeder vernünftigen Projektplanung sowieso durchgeführt. Auch der Lenkungsausschuss und der Auftraggeber (Kunde) werden zu den Meilensteinen vom Projektmanager informiert. Einiges aus diesem Infopaket ist sicher auch für einen größeren Kreis interessant und dabei gilt das Motto: „Rede mit den Menschen über das, was du tust, und vor allem über das, was du tun willst.“
Die beste Projekt-PR sind ein zufriedener Kunde, ein motiviertes Team, ein überzeugter Lenkungsausschuss, gute Ergebnisse und eine tolle Abschlussfete!
(Anmerkung für Leser, die bisher wenig Erfahrung mit Projektmanagement haben: Der Lenkungsausschuss ist das oberste beschlussfassende Gremium einer Projektorganisation. Im Idealfall besteht er aus Vertretern der Gruppen Auftraggeber (Kunde), Geldgeber (sofern Dritte das Projekt (mit)finanzieren), Unternehmensleitung, Projektleiter, fachliche Experten.)
Checkliste 1 bietet eine Hilfe für die Entscheidung, ob ein Projekt professionelle PR benötigt. Wenn mindestens zweimal ein „+“ in der Bewertung auftaucht, sollte ein PR-Profi hinzugezogen werden, ansonsten kann man die PR selbst durchführen, wenn (ein/eine) qualifizierte(r) Mitarbeiter(in) dafür zur Verfügung steht.
Checkliste 1 Braucht unser Projekt professionelle PR?
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Projekt |
+ |
0 |
– |
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Größe des Projekts |
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Dauer des Projekts |
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Strategische Bedeutung |
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Wirtschaftliche Bedeutung |
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Starker Einfluss in das Unternehmensumfeld (Öffentlichkeit) |
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Hoher Aufklärungsbedarf hinsichtlich der Ziele und Aufgaben |
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Das Projekt könnte Vorbehalte, Ängste und Widerstand hervorrufen |
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Das Projekt befindet sich im zweiten Anlauf |
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Das Projekt ist sehr innovativ und es liegen nur wenige Erfahrungen vor |
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Das Projekt ist abhängig vom Input und Support aus dem Unternehmensumfeld |
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Projekt wird von Externen federführend gefahren |
Sollten dennoch irgendwelche Bedenken auftreten, so können diese eigentlich als unnötig angesehen werden, denn der Leitsatz lautet:
Jeder braucht Beziehungen zur Öffentlichkeit.
Mit „jeder“ sind sämtliche Unternehmungen gemeint: die öffentliche Verwaltung und der Kulturverein, die Bundesregierung ebenso wie die europäische Gemeinschaft, der Lebensmittelladen um die Ecke, Gewerkschaften, Kirchen, Kommunen und Parteien, Genossenschaften, Schulen usw.
Egal, ob aus dem ökologischen, karitativen oder High-Tech-Bereich; unabhängig davon, ob es sich um Gesundheits-PR, Medien-PR oder Wirtschafts-PR handelt; fast jede der einzelnen Branchen nutzt die Öffentlichkeitsarbeit und fast alle führen auch bestimmte Aufgaben als Projekte durch. Deshalb verzichten Sie als Projektmanager nicht auf die PR für Ihr Projekt.
Das gilt auch, falls Ihnen Gedanken durch den Kopf gehen wie: „Ich bin nur ein kleiner Projektmanager, ich hab’ kein Geld für PR!“ Auch mit einem kleinen Budget sollten Sie PR aufbauen, denn PR ist gezielte Öffentlichkeitsarbeit und Beziehungsmanagement und mittelfristig preiswerter als verschickte Werbebotschaften.
Sagen Sie auch nicht: „Ich habe keine Zeit, um Öffentlichkeitsarbeit zu betreiben!“ Doch, die haben Sie. Bereits das Berichtswesen und die Verpflichtung zur Information und Kommunikation mit den Projektbeteiligten und -betroffenen sind im weitesten Sinne PR und die haben Sie (hoffentlich) in Ihrem Projektplan vorgesehen. Zusätzliches Beziehungsmanagement zu den Stakeholdern und vor allem zum Kunden kostet zwar etwas mehr Zeit, aber der zu erwartende Erfolg ist fast unbezahlbar. Sie müssen auch nicht alles allein machen, delegieren Sie bestimmte Aufgaben an das Projektteam und das Projektbüro und schalten Sie bei bestimmten projektübergreifenden Aufgaben die PR-Abteilung Ihres Unternehmens ein.
Machen Sie sich auch keine Gedanken darüber, ob Sie mit der Projekt-PR Interna an die Wettbewerber preisgeben. Öffentlichkeitsarbeit bedeutet nicht, Interna auszuplaudern. Ihr Etat, Ihre Entwicklungsstrategien oder mögliche Erfindungen gehören nicht in die Öffentlichkeit. Informieren Sie aber über Ihre Projektziele, Ihre Produkte und Dienstleistungen, soziale Maßnahmen usw., die Sie mit dem Projekt durchführen. Befragen Sie Ihre Kunden nach Erwartungen und Wünschen, erfüllen Sie diese zu deren Zufriedenheit und Sie haben die beste Grundlage für Ihre Projekt-PR. Erzeugen Sie Kundenzufriedenheit; damit erreichen Sie indirekt auch Wettbewerbsvorteile.
Im Gegensatz zu klassischer Werbung oder PR-Arbeit orientiert sich erfolgreiche projektbegleitende Öffentlichkeitsarbeit (Projekt-PR) überwiegend an Fakten. Ein positives Bildstellt sich alles andere als von selbst ein. Auch Projekte müssen „vermarktet“ werden. Fehlt die PR, besteht sogar die Gefahr, dass nur negative Aspekte nach außen treten. Macht es schon bei klassischer Öffentlichkeitsarbeit wenig Sinn, Dinge zu verschweigen oder gar zu lügen – hier wäre es fatal.
Gegenstand der strukturierten, zielgerichteten Projekt-PR ist die Entwicklung von Strategien für das „Sich-Behaupten“ des Projekts im Wettbewerb und auf dem Markt, umgesetzt wird dies in einem Stufenkonzept der PR.
Der Begriff Strategie kommt aus dem griechischen „strataegéo“ und setzt sich zusammen aus „strategein“ = übertreffen, zuvorkommen und „ago“ = handeln, führen. Strategie ist also die Handlungsweise bzw. Führungseigenschaft zur Erreichung eines Zieles. Aus der Analyse des Marktes und der bisherigen Position im speziellen Marktsegment, der technologischen Trends und der Wettbewerbssituation sowie bestimmenden wirtschaftlichen Faktoren werden die Optionen für das zukünftige Geschäft erarbeitet. Dies gilt selbstverständlich auch für Projekte und deren Projekt-PR.
Eine effiziente und effektive Projekt-PR entsteht nicht von alleine. Sie muss von Anfang an sorgfältig geplant, umgesetzt und auch überprüft werden.
Worauf ist während der Strategie-Planung zu achten? Wie sollte man vorgehen?
Die strategische Öffentlichkeitsarbeit ist die bewusste, zielgerichtete und systematische Gestaltung der Kommunikationsaktivitäten in einem Projekt. Sie organisiert auf konzeptioneller Grundlage Kommunikationsprozesse zwischen Sendern und Empfängern:
Eine zielgenaue Konzeption ist die Basis jeder erfolgreichen PR-Arbeit. In einem Workshop mit den Teammitarbeitern, evtl. mit Unterstützung von PR-Fachleuten, wird der Ist-Zustand des Projekts unter die Lupe genommen, die kommunikativen Stärken und Schwächen werden analysiert, eine Zielbestimmung durchgeführt, die Kernbotschaften und Themen herausgearbeitet und sinnvolle PR-Maßnahmen und -Instrumente festgelegt.
Kommt der Projektmanager nach seinen ersten Überlegungen zu dem Ergebnis, dass das Projekt PR braucht, kann er im Folgenden mit diesem Stufenkonzept arbeiten:
Eine effektive Analyse der Ausgangslage (Bild 1) ist die wesentliche Grundlage für die Konzeption der Projekt-PR. Die Beurteilung der Situation dient dazu, Stärken, Schwächen und Risiken, aber auch Chancen herauszuarbeiten; sie wird üblicherweise mit einer Analyse der internen und der externen Situation eingeleitet.
Bild 1 Ausgangslage/Situationsanalyse
Anlässe dazu sind z. B.
Objekte der Analyse der internen Situation sind die Sachverhalte, die das Projekt begründen: Produkterstellung, Lösungen für den Kunden, der Kunde selbst, Projekt-Kunden-Beziehungen sowie darüber hinaus interne Ressourcen, Restriktionen usw.
Objekte der Analyse der externen Situation sind dann dementsprechend Stakeholder, Image usw. Die Schwerpunkte einer solchen Analyse sind üblicherweise:
In dieser Projektumfeldanalyse wird die Dringlichkeit der Projekt-PR deutlich. Die Erkenntnisse aus dieser Analyse mit den dabei erkannten Problemen zeigen die Notwendigkeit der PR. Auch können sich Erkenntnisse ergeben, die strategierelevante Informationen enthalten, so dass sich aus dieser Ebene heraus Auswirkungen auf die Strategieplanung und -ziele und möglicherweise sogar auf die Projektkultur ergeben, die dann wieder zu Veränderungen oder Erneuerungen führen. Auch hier ist die schnelle Rückkopplung von der operativen zur Strategieebene unbedingt erforderlich.
Ermitteln der Problemfelder
Problemfelder sind Schwachstellenbereiche im Projekt bzw. in der Projekt-PR, die unter anderem folgende Ursachen haben können:
Ermitteln der strategischen Defizite
Strategische Defizite sind Mangelerscheinungen, die die Fortführung des Projekts gefährden können. Sie können in allen Phasen des Projekts auftreten, die aus dem Kontext einer konkreten Situation heraus als „existenziell“ anzusehen sind, z. B.:
Vor dem Hintergrund schneller Veränderungen auf den Märkten und dem daraus resultierenden Zwang zu schnellem und flexiblem Reagieren erhält der Faktor Zeit (Schlagworte „just in time“, „time to market“) einen sehr hohen Stellenwert, der deshalb zu einem vorrangigen Indikator für die „strategische Fitness“ des Projekts insgesamt und des Projektmanagers wird, so z. B. die benötigte Zeit
Ermittlung des Standorts
Die Ermittlung des Standorts bildet die Grundlage für das Erkennen der „Wertigkeit“ der eigenen Position und des Projekts. Zur Standortbestimmung von Projekten gehören üblicherweise die Analyse der Stellung im Markt, die Analyse von Umweltbedingungen sowie die Analyse der bestehenden und der geplanten Möglichkeiten, mit denen sich dann die Position des Standorts in eine positive Richtung verändern lässt.
Stellung im Markt
Umweltbedingungen
Bestehende und geplante Möglichkeiten der Unterstützung
Szenarien erstellen
Szenarien zeigen mögliche Wege in die Zukunft auf. Um sinnvolle Szenarien in Projekten zu erstellen, sind vor allem die relevanten Einflussgrößen zu berücksichtigen. Szenarien erlauben ein vertieftes Verständnis der gegenseitigen Abhängigkeiten, indem man
Mit dieser Vorgehensweise gewinnt man einen Blick für die Bandbreite, innerhalb derer sich die zukünftige Situation darstellen kann. Chancen für ein bestimmtes Vorhaben lassen sich herauskristallisieren und somit häufig auch Zukunftsängste beseitigen. Die Auswirkungen bestimmter Maßnahmen können diskutiert werden. Bei Szenarien ist es durchaus erwünscht, dass sich die beteiligten Personen gegenseitig ermuntern, Emotionen, Wünsche und Bedürfnisse zu äußern. Im Sinne einer lernenden Organisation geht es nicht nur darum, die aktuelle Entwicklung zu betrachten, sondern auch die Sichtweisen der anderen Teilnehmer zu verstehen.
Szenarien sind ein Lerninstrument, durch das das Prozessverständnis der Beteiligten gefördert wird und die Wechselwirkungen und Entwicklungen bewusster werden. Durch die Projektion des Vorhabens in die Zukunft fällt es den Teilnehmern wesentlich leichter, über ihre Ängste und tatsächlichen Wünsche zu sprechen. Sie können eine Projekt-PR entwerfen, ohne auf die gegenwärtigen Tabus und Sachzwänge Rücksicht nehmen zu müssen. Oft werden dadurch die eigentlichen Probleme des Projekts erst ersichtlich. Damit ist die Szenariotechnik auch ein Weg zur Organisationsdiagnose.
Szenarien sind für jede Art von Projekt möglich und sinnvoll!
Festlegung der Szenariotechnik
Die Szenariotechnik ist eine Planungstechnik, mit der alternative Zukunftsbilder entwickelt und in ihren Folgen dargestellt werden. Szenarien sind auf eine bestimmte Fragestellung bezogene, möglichst vollständige und in sich plausible Zusammenstellungen von Ereignissen und Ereignisfolgen. Sie sollen nicht nur tatsächlich erwartete Entwicklungen abbilden, sondern die gesamte Breite denkbarer Tendenzen aufzeigen.
Typische Anwendungsgebiete für Szenariomethoden sind bisher unter anderem die Umweltanalyse und Strategieentwicklung, die Trendforschung und Prognoseanalysen, wissenschaftliche Studien, Innovationsprozesse und die Bewertung von Ideen und Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirkung. Hier werden sie sowohl bei der qualitativen als auch der quantitativen Ideenbewertung eingesetzt.
Die Szenariotechnik dient der systematischen Analyse von zukünftigen Bedingungen, wie sie bei jedem Planungsprozess im Rahmen der Zielfestlegung und Strategieentwicklung durch den Planungsträger implizit angenommen werden müssen. Sie ist gleichzeitig auch ein gutes Instrument zur Verbesserung der Kommunikation in Teams oder der Darlegung der Wechselbeziehungen der einzelnen Ausprägungen der Kommunikation.
Durch die Verwendung der Szenariotechnik haben die Planungsträger die Möglichkeit, ihre Planungsannahmen bzw. Planungsprämissen systematisch im Hinblick auf deren Konsistenz zu prüfen.
Folgende Vorgehensweise wird empfohlen:
Stufe 1: Bildung einer Arbeitsgruppe
Die Arbeitsgruppe sollte so zusammengestellt sein, dass das vorhandene Know-how im Projekt genutzt wird. Die Arbeitsgruppe sollte nicht mehr als 10 Personen umfassen. Es gilt zu überlegen, ob auch Fachleute aus anderen Bereichen des Unternehmens bzw. der Organisation (Marketing, PR) einbezogen werden sollen.
Bei entsprechend großen Projekten ist auch die Bildung mehrerer Arbeitsgruppen möglich, deren Ergebnisse am Ende miteinander verglichen werden.
Stufe 2: Definition des Themengebietes
Die Arbeitsgruppe definiert zunächst das Themengebiet, über das man Informationen zur zukünftigen Projekt-PR-Entwicklung erhalten möchte.
Stufe 3: Festlegung von Einflussbereichen
Der nächste Schritt ist die Festlegung von Einflussbereichen, die auf dieses Themengebiet einwirken. Bei einem Softwareprojekt wären das zum Beispiel Aktualisierungen der verwendeten Programmversionen.
Stufe 4: Erarbeiten von Deskriptoren
In einem weiteren Schritt werden nun einzelne Deskriptoren und deren unterschiedliche Ausprägungen für jeden Einflussfaktor erarbeitet, die einzelnen Deskriptorausprägungen definiert und in einer Matrix in Beziehung gesetzt. Ein solcher Deskriptor wäre dann zum Beispiel die Kompatibilität oder der Grad der Kompatibilität mit vorhergehenden Versionen.
Stufe 5: Szenarien erstellen
Mittels schriftlichen Brainstormings können zu jedem Feld, zu dem ein Szenario gewünscht ist, die drei notwendigen Szenarien (optimistisch, pessimistisch, realistisch) entwickelt werden.
In diesem Schritt werden erstmals die Analysen des Projektumfelds miteinbezogen.
In der Phase der Annahmen- bzw. Alternativenbündelung werden die Deskriptorausprägungen in einer Matrix in Beziehung gesetzt. Damit lässt sich feststellen, wie diese Deskriptoren jeweils aufeinander wirken, ob ihre Wirkungen sich zum Beispiel gegenseitig aufheben oder verstärken oder ob sie vielleicht gar nicht gleichzeitig relevant sein können.
Stufe 6: Formulierung
Die Ergebnisse werden in der Szenariointerpretation ausformuliert.
Stufe 7: Bewertung
Nach einer Präsentation und Diskussion der Ergebnisse werden die Szenariointerpretationen auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet. Die Bewertung beinhaltet auch die Betrachtung der Chancen und Risiken für die Einführung der Projekt-PR.
Stufe 8: Beschlussfassung
In der Beschlussfassung sind einige Entscheidungen zu treffen. So ist die Frage zu klären, wie man z. B. auf kritische Äußerungen in der Öffentlichkeit reagiert, auf Widerstände, auf einen „Shitstorm“ im Internet usw. Oder es ist zu klären, wer für die Projekt-PR verantwortlich ist, welche Ressourcen benötigt werden, wer mit wem zusammenarbeitet bzw. wer unterstützend tätig werden kann.
Hinweis: Ein Szenario ist keine Prognose und es ist auch unwahrscheinlich, dass das Szenario genauso eintreffen wird, wie es erarbeitet wurde. Prognosen sind konkrete Planungshilfen, die eine Organisation oft in falscher Sicherheit wiegen. Bei kleinen Projekten lässt sich ein Szenario auch im kleinen Kreis entwerfen, aber es ist wichtig, dass die Teilnehmer am Szenarioentwurf möglichst unterschiedliches Wissen vertreten: zum Beispiel Künstler, Kaufmann und Marketingspezialist(in) oder jemand aus der Programmierung, dem Vertrieb, der Personalabteilung und der Unternehmensführung sowie ein Kunde.
An die Situationsbeurteilung schließt sich die Zielbestimmung für die strategische Planung an, deren Resultate die ersten Ansatzpunkte zu den einzelnen Segmenten des Bewertungsrahmens liefern. In einer globalen Orientierung sind dies zunächst „Maxime“, z. B. in folgender Art: „Nachgewiesene Stärken sind zu erhalten und auszubauen.“ „Erkannte Schwächen sind zu beseitigen.“ „Gegebene Chancen sind zu nutzen.“ „Vorhandene und potenzielle Risiken sind zu minimieren oder zu vermeiden.“
„Wenn Du nicht weißt, wohin Du gehst, wie kannst Du erwarten, dort anzukommen!“
Basil S. Walsh
Einer der wichtigsten Schritte der Planung ist eine exakte Zieldefinition bzw. Zielformulierung. Bei der Definition der PR-Ziele sollten Sie sich an folgende drei Dimensionen halten:
Die Zielbildung selbst ist in der Regel kein punktueller Vorgang, sondern ein Prozess, der aus mehreren Schritten besteht (Krüger 1983):
Als Ausgangspunkt können Sie hier mit den Projektzielen arbeiten, da die Projekt-PR-Ziele sich immer aus diesen ableiten.
Der Prozess, wie Ziele zustande kommen und wie diese formuliert werden, unterliegt einigen typischen Einflussfaktoren (Krüger 1983):
Keiner der Einflussfaktoren ist alleine ursächlich für die Zielbildung; diese erfolgt erst durch das Zusammenwirken der sich teilweise gegenseitig bedingenden Einflussfaktoren. Dies gilt insbesondere für Problembewusstsein und Maßnahmenkenntnis. Ziele können nur schwerlich losgelöst vom Problembewusstsein und von der Kenntnis geeigneter Maßnahmen gebildet werden. Umgekehrt ist ein Problembewusstsein ohne eine zumindest rudimentäre Vorstellung über ein Anspruchsniveau ebensowenig möglich wie das Ergreifen von geeigneten Maßnahmen ohne die Kenntnis von Problemen und Zielen.
Die Projektziele müssen feststehen, dazu gehören neben der Auftragserfüllung die Rahmenbedingungen Kosten- und Zeiteinhaltung, Qualitätsanforderungen und die Berichterstattung im Rahmen der Projektkommunikation. Stehen die Projektziele fest, so können die operativen und strategischen PR-Ziele daraus abgeleitet werden:
1. Operative Ebene (interne Ziele)