Der Marktwert guter Unternehmensführung

Sie überlegen sich, ob Sie in eine Firma investieren sollen. Woher wissen Sie, was sie tatsächlich wert ist?

Mit der Suche nach der Antwort auf diese Frage von Investoren habe ich den größten Teil der letzten zehn Jahre verbracht. Ich habe der umfangreichen und vielfältigen Wirtschaftsliteratur, der Fachliteratur über »weiche« Themen und der breitgefächerten Literatur über Führung zahlreiche Ideen entnommen. Dieses Buch verlagert die Aufmerksamkeit der Investoren weg von den rein finanziellen Kennzahlen und über die schwerer fassbaren Werte, die Intangibles (wie Strategie, Marke, Betriebsabläufe und Kundenservice), hin zur Unternehmensführung, dem Leadership. Es vereint Theorie und Forschung und widmet sich der Frage, wie die Führung in die Bewertung eines Unternehmens einfließen kann.

Die Ergebnisse werden für viele Zielgruppen hilfreich sein. Der Blick durch die Augen des Investors auf die Unternehmensführung – also das Hauptaugenmerk dieses Buches – ist natürlich zunächst für die Investoren selbst sehr nützlich. Aber auch die Rating-Agenturen, die Indices erstellen, die den Wert angeben, und die Kontrollbehörden der Regierung, die dafür sorgen, dass die Wirtschaftsstandards eingehalten werden, können davon profitieren. Ebenso profitieren die Fach-, Berufs- und Handelsvertretungen, die die Interessen ihrer Mitglieder wahren, die Aufsichtsräte und Boards of Directors, die die Wertschöpfung ihres Unternehmens überwachen und fördern sollen, die leitenden Managementteams, die ihren Erfolg an der Wertschöpfung messen, und auch Profis und Forscher in den Bereichen Unternehmensführung und Personal sowie andere Personen, die aus Führung und Organisationsprozessen Wert gewinnen.

In vielen meiner bisherigen Veröffentlichungen ging es um umfangreiche und schwer strukturierbare Probleme, wie beispielsweise um die Art und Weise, wie Mitarbeiter so angepasst werden können, dass das Unternehmen die gewünschte Leitung erbringt (HR Champions, HR Transformation, HR Value Proposition, HR from the Outside In, The Rise of HR). Oder darum, wie Organisationen ihre Kultur verändern und neue Fähigkeiten erwerben können (Organization Capability, GE Workout, Boundaryless Organization, Learning Organization), wie sich Unternehmensführung kodifizieren, verbessern und an den Kunden ausrichten lässt (Results Based Leadership, Leadership Code, Leadership Brand, Leadership Sustainability) und darum, wie Mitarbeiter aus ihrer Arbeitsumgebung mehr Sinn gewinnen können (Das Geheimnis der Arbeit). Ich verfolge das Ziel, zukünftige Dialoge mitzugestalten, die relevante Probleme in Wirtschaft und Unternehmen lösen können, indem ich innovative und komplexe Gedanken auf einfache Weise darstelle und miteinander in Verbindung bringe.

Die Unternehmensführung ist wichtig, und die meisten Leute sind sich einig darüber, dass die Führungskräfte den Wert eines Unternehmens mitbestimmen. Fast jeder aktive Investor erkennt an, dass die Führung für den Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig ist, und kann auf berühmte Führungspersönlichkeiten verweisen, die unglaubliche Werte geschaffen haben. Wenn Investoren aber bloß feststellen, dass eine bestimmte Führungskraft visionär oder inspirierend ist, wenn sie sich rein auf die Person an der Spitze konzentrieren und das übrige Führungsteam vernachlässigen oder wenn sie die Tatsache nicht beachten, dass die Führungskompetenz einer bestimmten Person in die DNA einer Firma eingewoben ist, werden sie den Wert der Führung nur intuitiv und vereinfacht bewerten. Der im Titel dieses Buches erwähnte Leadership Capital Index verweist auf eine nützliche Metapher für die Art und Weise, wie sich die Führung in die Bewertung eines Unternehmens einschließen, erkennen und überprüfen lässt. Ein Leadership Capital Index ist wie ein Index der finanziellen Vertrauenswürdigkeit beispielsweise von Moody‹s oder Standard & Poor‹s. Er gibt jedoch nicht an, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Unternehmen seine Schulden begleichen kann, sondern bietet eine gründlichere, sorgfältigere Methode, mit der sich die gegenwärtige und zukünftige Führung einer Firma bewerten lässt. Die ebenfalls erwähnte Ermittlung und Messung des Marktwerts eines Unternehmens verspricht eine umfassende und exakte Bewertung des Leadership als Teil des Gesamtwerts des Unternehmens.

Es hat unter anderem deshalb zehn Jahre gedauert, dieses Buch zu schreiben, weil es sehr schwer ist, für das komplexe Problem der Beurteilung von Führungskompetenzen durch einen außenstehenden Schulden- oder Kapitalinvestor eine einfache Lösung zu formulieren. Anfangs versuchte ich, die Investoren von instinktiven Beurteilungen weg und hin zu wissenschaftlich exakten Bewertungen zu führen. Ich wollte, dass der Leadership Capital Index in diesem Buch den Investoren statt des fünfprozentigen Vertrauens in ihre Bewertung einen Vertrauenswert von 90 Prozent bringt. Doch ich musste feststellen, dass dieses Ziel von meiner Seite her naiv und illusorisch ist.

Stattdessen beschloss ich, ein Konzept aus der Software-Entwicklung zu übernehmen und einen MVP – Minimum Viable Process – zu schreiben. Hier beginnt ein Entwickler seine Arbeit, veröffentlicht erste Ergebnisse, teilt seine Gedanken und Ideen mit anderen, erhält Kritik und Anregungen und daraufhin experimentiert und verbessert er seine Software laufend. Auch mein Leadership Capital Index ist also noch nicht perfekt – aber er liefert einen einfachen und bereits brauchbaren Ansatz für eine echte Wertanalyse. Diese MVP-Logik ist wie die Software-Version 1.0, der sicher noch die Versionen 2.0 und 3.0 folgen werden. Die Version 1.0 ist aber dennoch der entscheidende erste Entwurf, der die anschließenden Diskussionen prägt und definiert. Die Erschaffung dieser exakten Methode zur Definition und Bewertung von Leadership durch die Augen von Investoren ist ein bedeutender Schritt nach vorn.

Meine Hoffnung ist, dass ich dadurch den Rahmen für einen Dialog schaffe, den Investoren und andere anschließend diszipliniert einsetzen. Der Leadership Capital Index wird zur Ermittlung des Marktwerts einer Firma verwendet werden, er wird aber auch in Diskussionen über Risiken, soziale Verantwortung, Governance, Fusionen und Übernahmen sowie Managerauswahl und -entwicklung einfließen. Dies ist eine sehr große Aufgabe für ein Buch, aber die hier vorgestellten Ideen werden uns auf diesem Weg ein großes Stück voranbringen.

Die meisten Wirtschaftssachbücher stellen zu Beginn Geschichten aus beliebten Unternehmen vor und ziehen anschließend Erkenntnisse aus diesen Beispielen. Die Erkenntnisse stammen manchmal aus gründlichen Analysen einiger weniger Unternehmen, in anderen Fällen auch aus Ergebnissen von Umfragen und Forschungsarbeiten über zahlreiche Unternehmen, mit denen untersucht wird, wie respektierte Unternehmen handeln. Ich selbst habe auch einige solche Bücher verfasst. Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass die Geschichten (und Forschungsarbeiten) sehr interessant und fesselnd sind und Einzelheiten darstellen, die die Erkenntnisse lebendig machen. Der Nachteil ist, dass die Geschichten jeweils nur einen bestimmten Zeitpunkt erhellen. Gleichgültig, wie exzellent oder großartig ein Unternehmen gegenwärtig ist – in ein paar Jahren (oder gar Monaten) ist der Zustand womöglich ein ganz anderer. Wer mit Geschichten beginnt, seien es Einzelfälle oder Forschung auf der Grundlage vieler Fälle, geht das Risiko ein, dass die Ereignisse die präsentierten Ergebnisse überholen, sodass die Leser sie möglicherweise infrage stellen werden.

Wir haben uns zwar nicht auf bestimmte Unternehmen konzentriert, aber wir wollten herausfinden, wie aktive Investoren die Führung eines Unternehmens besser einschätzen können. Daher wollten meine Kollegen und ich zunächst die Gedankenwelt der Investoren kennenlernen. Norm Smallwood und ich interviewten Dutzende von Investoren auf der ganzen Welt, die sehr wohlüberlegt handeln. Wir leiteten mehrere Fokusgruppen aus vier bis acht Investoren in Brasilien, Singapur, Kanada, Norwegen, Deutschland, Großbritannien, im Nahen Osten und in den USA und befragten über 400 Investoren (und veröffentlichten die Ergebnisse). Wir fanden heraus, dass das Konzept der Führung die Investoren fasziniert, dass sie wissen, dass es in der Bewertung von Unternehmen noch fehlt (einige bezeichneten es gar als den Heiligen Gral), dass sie aber nicht wissen, wie sie bei diesem Thema über einige flüchtige Beobachtungen hinausgelangen können.

Darüber hinaus betrachtete ich Dutzende von Studien von Beratungsfirmen und Experten, die die Bewertung von Führungskompetenz mit mehr Substanz ausstatten sollten. Sehr fähige Kollegen stellten sich der Herausforderung und untersuchten, wie Führungskräfte effektiver arbeiten können. Ihre Studien bieten im Allgemeinen tiefe Einsichten in einen Teilabschnitt des Leadership-Puzzles. Manche konzentrierten sich auf Vergütung und Belohnungen, andere auf den persönlichen Führungsstil und wieder andere auf die Richtlinien und den Aufbau der Organisation. Keine von ihnen versuchte jedoch, sich dem Leadership-Kapital umfassend und als Ganzes zu nähern.¹

Es trifft sich ganz gut, dass ich den Gedanken aufgab, zu Beginn Geschichten von Investoren zu erzählen, die die Führung erfolgreich bewerteten. Solche Geschichten gibt es sehr wenige – und dann sind sie noch meist unvollständig oder sogar noch vergänglicher als die üblichen Geschichten über hervorragende Leistungen bei Unternehmen. Ich konzentriere mich stattdessen darauf, Ideen anzuregen, die dazu führen, dass Investoren bei der Bewertung von Führungskapital strenger und exakter vorgehen werden. Im ganzen Verlauf des Buches beziehe ich mich auf Erkenntnisse, die ich aus Gesprächen und Interviews mit Investoren, Fokusgruppen und Umfragen gewonnen habe, ich konzentriere mich dabei aber stärker auf die Ideen und Rahmenstrukturen als auf die Geschichten. Ich versetze mich an die Stelle eines Investors, der die Finanzen und die »weichen« Aspekte analysiert hat und nun Erkenntnisse über die Unternehmensführung gewinnen will, die in seine finanzielle Entscheidung mit einfließen sollen.

Wenn ich diesen Leadership Capital Index diskutiere, verlangen die Leute häufig: »Zeigen Sie mir die Messzahlen in der vorliegenden Bilanz und in der Gewinn- und Verlustrechnung.« Jahrelang habe ich mich darum bemüht, bis ich das Offensichtliche plötzlich erkannte: Aktuelle Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen wurden so gestaltet, dass Investoren daraus finanzielle Informationen zur Bewertung einer Firma erhalten – es geht darin nicht um Informationen über das Führungskapital. Dennoch werden Investoren und andere Personen, die ernsthaft auf langfristige Wertsteigerung achten, die zusätzlichen Informationen schätzen, die sich aus einer gründlichen Bewertung der Führung ergeben – der Art von Bewertung, die dieser Leadership Capital Index anstoßen soll. Die Messwerte dieses Index liefern tiefer gehende Beobachtungen, Interviews, Befragungen und andere Daten über die Führung. Der Wert dieses Buches liegt darin, dass es interessierten Personen die richtigen Fragen und auch die richtigen Indikatoren an die Hand gibt, auf die sie achten und die sie verfolgen sollten.

Dies ist also ein ehrgeiziges Buch mit breit gestreutem Themenumfang. Wenn Sie Leadership durch die Augen des Investors betrachten, gewinnen Sie neue Erkenntnisse darüber, wie Sie den vollen Marktwert eines Unternehmens realisieren können. Der vorgeschlagene Leadership Capital Index ist ein recht einfacher (aber nicht vereinfachender) Ansatz, dessen Ideen, Werkzeuge und Diagnosefragen mehr oder weniger detailgenau angewendet werden können. Sie könnten beispielsweise die zwei Bereiche des Leadership überprüfen, die zehn Elemente oder auch alle 59 Einzelaspekte. Mit diesem Leadership Capital Index können die Investoren hoffen, statt der bisherigen fünf Prozent Zuverlässigkeit ihrer Einschätzung der Führung 30 oder gar 40 Prozent zu erreichen. Wenn ich nun diesen Leadership Capital Index vorstelle, gehe ich einen wichtigen Schritt vorwärts in der Gestaltung der Diskussion zur Realisierung des Marktwerts des Leadership.

Das Buch gliedert sich in vier Teile. Teil 1 (Warum und wie gute Unternehmensführung für Investoren wichtig ist) mit den Kapiteln 1 und 2 liefert den Kontext für den Leadership Capital Index. In diesen Kapiteln fasse ich die bisherige Arbeit über die Bewertung von Unternehmen und Führung zusammen, erläutere, warum Führung ein zunehmend wichtiger Teil des Marktwerts ist, und definiere einen Leadership Capital Index, mit dem die Qualität der Führung in zwei Bereichen gefördert und beurteilt wird: den individuellen Elementen der Führung und den Elementen, die mit der Organisation zusammenhängen. Teil 2 (Die individuellen Elemente des Leadership Capital Index) mit den Kapiteln 3 bis 7 stellt die fünf Elemente des individuellen Verhaltens von Führungskräften vor, die Investoren beobachten können. Anschließend werden spezifische Kompetenzen und Indikatoren für diese fünf Elemente identifiziert. Anhand dieser fünf Kapitel können Investoren die Qualität der einzelnen Führungskräfte innerhalb einer Organisation bewerten. Teil 3 (Die organisationsabhängigen Elemente des Leadership Capital Index) mit den Kapiteln 8 bis 12 stellt fünf Elemente der Systeme in den Organisationen vor, die von der Führung gestaltet und von Investoren beobachtet werden können. Auch hier werden spezifische Dimensionen und Indikatoren dieser fünf Humankapitalsysteme identifiziert. Die fünf Kapitel helfen Investoren, den Wert der Organisation zu bestimmen, den Leadership erzeugt. Teil 4 (Anwendung und Aktion) mit den Kapiteln 13 und 14 führt all diese Gedanken zusammen und zeigt, wie Investoren, Regulierungsbehörden, Aufsichtsräte und Boards, Manager auf Vorstandsebene sowie Spezialisten für die Entwicklung von Führungskräften diese Gedanken anwenden können und wie sie damit die Qualität der Führung in den Unternehmen, die sie bewerten oder in denen sie arbeiten, verbessern können.