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Prozessmanagement für Dummies

Inhaltsverzeichnis






































































































































































































































































































































Über den Autor

Thilo Knuppertz hat sich in den letzten 15 Jahren in verschiedenen beruflichen Stationen ausgiebig mit der Frage beschäftigt, wie man Unternehmen und Ihre Leistung steuert sowie zukunftsfähig macht.

 

Dazu gehörte der Versuch, Controllingsysteme in diversen Unternehmen ans Laufen zu bringen, mit dem das Management wichtige Informationen im Sinne der Zielerreichung und des aktuellen Status erhält. Dabei stellte sich schnell heraus, dass dafür Informationen aus der Prozesswelt von entscheidender Bedeutung waren. Zentrale Erkenntnis: Keine Kennzahl der Welt ist wirklich aussagefähig, wenn nicht der dazugehörende oder beeinflussende Prozess bekannt ist und im positiven Sinn der Zielerreichung gemanagt wird.

 

Als Dienstleister hat Thilo Knuppertz Unternehmen nachhaltig dabei unterstützt, Prozessmanagement als Managementmethode einzusetzen. Zu diesem Schritt gehörten unter anderem die Mitgründungen des »Kompetenzzentrums für Prozessmanagement« als Beratungsunternehmen sowie der »BPM-Akademie« als Trainingsinstitution. Nebenbei beschäftigt er sich mit der Frage, wann ein Unternehmen wirklich prozessorientiert ist. Dazu hat er im Rahmen des BPM Clubs an der Entwicklung des Reifegradmodells EDEN mitgewirkt. An den Fachhochschulen Oberösterreich und Riedlingen ist Thilo Knuppertz außerdem als Lehrkraft tätig.

 

Sein Ziel ist es, einzelne Mitarbeiter oder Führungskräfte zu befähigen, prozessorientiert ihr Arbeitsumfeld zu bewegen und ganze Unternehmen dabei weniger (als Coach und/oder Trainer) oder mehr (als Berater) zu begleiten, Prozessmanagement nachhaltig und erfolgreich einzusetzen.

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Jetzt klickt es – Prozesse endlich verstehen

In diesem Kapitel

Warum eigentlich Prozessmanagement? Haben Unternehmen nicht schon seit vielen Jahren immer wieder das Ziel verfolgt, möglichst optimal zu arbeiten? Sagen nicht die meisten Unternehmen und ihre Führungskräfte, dass die Kosten schon so niedrig sind, dass nichts mehr verbessert werden kann? Haben wir unsere Unternehmen nicht schon seit vielen Jahren mit Organigrammen so durchdacht, dass nichts mehr unorganisiert ist? Sind nicht durch unzählige Projekte alle Reserven für Effizienzsteigerungen schon aufgebraucht? Viele Fragen, die man schnell mit einem »Ja« beantworten könnte. Aber bevor wir vorschnell urteilen, wagen wir es ruhig mal, einen zweiten Blick auf die Realität zu werfen.

 

Die Fragen, die Sie sich stellen müssen, sind in allen Unternehmen gleich:

Für die Beantwortung dieser Fragen muss die Unternehmensführung überzeugende Antworten liefern. Prozessmanagement, und das wird in diesem Buch deutlich, beinhaltet sehr viele Antworten. Prozessmanagement wird zu einem zentralen Konzept in der internen Ausrichtung und dem Managen des Unternehmens.

 

Gilt das für alle Unternehmen? Grundsätzlich ja. Egal, ob Eiscremeverkäufer oder globaler Automobilkonzern, die Minderausführung oder Nichtberücksichtigung nur einer dieser Fragen wird das Überleben des Unternehmens sonst in Frage stellen.

 

Das ganze Ausmaß von Prozessmanagement sehen Sie am besten anhand des so genannten »ILO-Konzepts« eines Prozesses, das ich im folgenden Abschnitt beschreibe.

Der Dreisprung – Input, Leistung und Output

Das grundlegende Modell eines Prozesses besteht immer aus drei elementaren Bestandteilen. In sehen Sie eine Darstellung des Modells. Oben sind die drei Bestandteile (I, L, O) als Phasen gekennzeichnet, während links die jeweiligen Betrachtungsebenen auf einen Prozess eingefügt sind. Dazu zählen die Kundenebene, die eigentliche Leistungsebene zur Beschreibung der Prozessinhalte und die Managementebene.

i0006.jpgJeder Prozess kann und muss immer in der Struktur I (Input), L (Leistung) und O (Output) beschrieben werden.

: Das ILO-Modell im Überblick

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Input – Die Startpistole richtig laden

Bei einem Wettkampf laufen die Teilnehmer auch nicht ohne Vorbereitungen los. Der Startrichter überwacht alle Vorbereitungen der Läufer bis hin zur richtigen Startposition. Bei einem Prozess geschehen dazu analog Aktivitäten, die als Voraussetzungen für eine Prozessleistung erfüllt sein müssen:

  • coche.jpg  Ein externer oder interner Kunde muss einen Auftrag zur Prozessdurchführung erteilt haben (formell oder informell).
  • coche.jpg  Die Anforderungen aus diesem Auftrag sind analysiert und damit Grundlage für die Leistungsphase.
  • coche.jpg  Auf der Leistungsebene ist eindeutig beschrieben, welche Art von Input zur Erfüllung des Kundenauftrags benötigt wird.

Inputs können zum Beispiel sein:

  • coche.jpg  Formulare
  • coche.jpg  Informationen
  • coche.jpg  materielle Teile
  • coche.jpg  Verfahrensformeln

Auf Managementebene werden die konkreten Anforderungen an den jeweiligen Input definiert. Damit wird sichergestellt, dass erst nach Erreichen dieser festgelegten Qualitätshürden auch die eigentliche Prozessarbeit startet. Nichts ist schlimmer und unproduktiver, als mit einer Arbeit ohne einen ausreichenden Input zu beginnen. Zahlreiche Unterbrechungen, Arbeiten zur Behebung der Fehler oder auch nur einfaches Nachfragen nach Informationen bedeuten dann vom Kunden nicht bezahlten Mehraufwand.

Inputarten

Bevor es mit dem Prozess richtig rund geht, benötigt man wie bei einem Kochvorgang erst alle Zutaten. Ziel sollte immer sein, vor dem eigentlichen Arbeitsprozess alle benötigten Zutaten bereitstehen zu haben. Beim Kochen mit Prozessen im Unternehmen gehören dazu natürlich einige andere Zutaten:

  • coche.jpg  Kompetente Mitarbeiter: Je nach Anforderungen an Wissen und Erfahrungen an die zu erbringende Leistung, von unausgebildet bis zum Weltklassespezialisten
  • coche.jpg  Kapazitäten: Die jeweils erforderlichen Mengen jeder Mitarbeiterqualifikationsstufe, die für die Leistungserbringung benötigt werden
  • coche.jpg  Material: Welche physischen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, angefangen von Einzelteilen bis hin zu ganzen Baugruppen oder fertigen zu bearbeitenden Teilprodukten?
  • coche.jpg  Informationen: Als Grundlage für die Bearbeitung im Prozess, zum Beispiel durch bereitgestellte Formulare
  • coche.jpg  Vorgaben im engen Sinne: Berücksichtigen die Steuerungsanforderungen an die Leistungserstellung im Prozess

Verschiedene Auslöser für unterschiedliche Zwecke

Für den Start eines Prozesses ist es notwendig, den Auslöser für den Arbeitsbeginn festzulegen. Welche Auslöser kann es zur Prozessbearbeitung geben?

  • coche.jpg  Standardauslöser sind im Prozess vorab festgelegte Ereignisse, die zu einer standardisierten Bearbeitung gehören. Dazu kann zum Beispiel der Auftragseingang in Form einer Kundenbestellung gehören oder auch die Entscheidung, ein Projekt zu starten. Im Normalfall werden durch Standardauslöser auch die Prozessarten angesprochen, die mit einer größeren Regelmäßigkeit im Unternehmen ablaufen.
  • coche.jpg  Ad-hoc-Auslöser betreffen in der Regel »Schubladenprozesse« oder zu einem anderen Zeitpunkt geplante Prozesse und signalisieren konkreten und direkten Handlungsbedarf. Dazu gehört das Überschreiten von Limits bei einer definierten Kennzahl. Beispiel: Eine zu hohe Anzahl von Reklamationen erfordert den Start des Analyseprozesses zur Fehleranalyse im Auftragsbearbeitungsprozess. Ein Ad-hoc-Auslöser kann auch das Eintreten bestimmter vorab beschriebener Ereignisse sein. Beispiel: Der Wettbewerb führt ein neues Produkt am Markt ein und löst damit ad hoc den strategischen Analyseprozess aus. Kennzeichnend für diese Art von Auslösern ist ein vorab skizzierbares Ereignisszenario, nicht aber der tatsächliche Zeitpunkt des Eintretens.

Kleine Übung – nur so zum Spaß

Schreiben Sie eine Woche lang auf, was Sie tun, und notieren Sie dazu die aus Ihrer Sicht bestehende Kundenanforderung. Machen Sie dann eine kleine Auswertung, wie hoch der Anteil der Tätigkeiten ist, bei denen Ihnen die eigentlichen Kundenanforderungen nicht konkret klar sind. Das Ergebnis wird, wenn Sie nicht gerade am Fließband oder am Verkaufstresen arbeiten, ziemlich erstaunlich ausfallen.

Leistung – So geht es richtig rund

Die eigentliche Leistung hat das Ziel, die zuvor bestimmten Kundenanforderungen in klaren und eindeutigen Prozessaktivitäten zu erbringen. Die bestehenden Kundenanforderungen sollten dabei allen Prozessmitwirkenden für die einzelnen Prozessaktivitäten bekannt sein.

i0008.jpgEine Prozessleistung ist nur dann wertvoll, wenn damit einer konkreten Kundenanforderung entsprochen wird.

Damit wird auch die elementare Frage für alle Mitarbeiter beantwortet, wofür sie eigentlich die Arbeit erbringen müssen.

i0009.jpgBei vielen Tätigkeiten ist uns der eigentliche Nutzen zur Erfüllung der Kundenanforderung gar nicht bewusst oder in den Hintergrund getreten.

Bei anderen ist der administrative Geruch eindeutig spürbar. Noch andere offenbaren keinen eigentlichen Nutzen. Dies soll jetzt natürlich keine inneren Krisen oder Revolutionen auslösen, sondern den genannten Anspruch durch ILO untermauern.

 

Das in gezeigte Beispiel eines Prozesses ist natürlich stark vereinfacht. Im einfachsten Fall haben wir nur wenige Prozessaktivitäten, bei denen zum Beispiel Entscheidungen während des Ablaufs getroffen werden müssen. Bestimmte Aktivitäten sollten möglichst gleichzeitig ausgeführt werden. Andere wiederum hängen voneinander ab, in klarer und logisch strukturierter Reihenfolge. Sehr komplexe Prozesse können mehrere Hundert Prozessaktivitäten umfassen und damit für einen Betrachter nicht auf den ersten Blick erschließbar sein.

 

Weiteres Kennzeichen von Prozessleistungen können auch Rückführungen in einen vorherigen Prozessschritt sein. Zum Beispiel, wenn ein Vorgesetzter eine Entscheidung treffen muss, die eine Informationsprüfung erneut auslöst.

 

In anderen Prozessen werden mehrere Prozesspfade alternativ zur Abbildung von Handlungsoptionen möglich. Zum Beispiel wenn je nach Kostenhöhe die weitere Bearbeitung eines Prozesses durch das Standardteam oder mit höheren Anforderungen durch das Spezialistenteam erfolgt.

 

Aus Managementsicht ist insbesondere die klare und eindeutige Beschreibung der einzelnen Prozessaktivitäten notwendig. Darauf werde ich insbesondere in den Kapiteln 5 bis 8 eingehen. Die einzelnen Leistungen lassen sich mit einer nachvollziehbaren Beschreibung wirklich steuern oder auch zur Ausführungshilfe verwenden.

Output – Wir haben fertig

Der Output eines Prozesses stellt aus Kundensicht das an den Anforderungen ausgerichtete und erbrachte Ergebnis zur Verfügung. Wenn Sie sich an diesen Maßstab halten, werden Sie zufriedene Kunden haben.

 

Was sind denn mögliche Outputs aus Prozessen? Zu den gängigsten Ergebnissen gehören insbesondere:

  • coche.jpg  Physische Produkte:Der Prozesskunde erhält ein physisch greifbares Ergebnis übergeben, zum Beispiel in Form eines Autos.
  • coche.jpg  Immaterielle Produkte: Der Prozesskunde erhält die Möglichkeit, die Prozessleistung nutzen zu können. Beispiel: Online-Zugang zu einem Portal.
  • coche.jpg  Informationsergebnisse: Der Prozesskunde erhält Informationen, die er zur weiteren Bearbeitung oder auch abschließend nutzen kann. Beispiel: Überstellung eines Formulars von einer Abteilung zu nachfolgender Weiterbearbeitung.

Die Qualität der Prozessleistung sollte aus Managementanforderung immer auch gemessen werden. Wie und mit welchen Arten von Messungen man arbeiten sollte, wird in den Kapiteln 15 bis 17 detailliert aufgezeigt. So viel vorab: Ohne Messen keine Erfolgskontrolle und damit die Gewissheit, einen an den Kundenanforderungen ausgerichteten Prozessoutput zu erzielen.

Was man sonst noch über einen Prozess wissen sollte

Das ILO-Konzept stellt für das Management von Prozessen nur eine wichtige, aber auch eingeschränkte Sicht auf einen Prozess dar. Sie sollten aber zum besseren Verständnis schon hier einige wichtige allgemeine Beschreibungen zu Prozessen erhalten.

  • coche.jpg  Managementfluss von Prozessen beachten:Die eigentliche Abfolge von Prozessaktivitäten steht immer im Zwang von Abhängigkeiten. Einerseits bestehen logische Abhängigkeiten in Form einer notwendigen Reihenfolge von Aktivitäten. Zum Beispiel muss erst ein neuer Auftrag erfasst werden, bevor die anschließende Bewertung erfolgen kann. Andererseits bestehen zeitliche Abhängigkeiten bei Prozessaktivitäten. Zum Beispiel muss der vom Mitarbeiter eingereichte Urlaubsantrag innerhalb von zwei Tagen vom Manager genehmigt oder abgelehnt werden.
  • coche.jpg  Bedingungen für Verbindungen darstellen: Zwischen Prozessaktivitäten können Beziehungen durch einzuhaltende oder zu prüfende Bedingungen näher beschrieben werden. Nicht alle Prozessaktivitäten können jederzeit für alle nachfolgenden Aktivitäten immer eindeutige Zwischenergebnisse herstellen. Zum Beispiel überweist der Kunde einen geringeren Betrag als den in der Rechnung bezeichneten Endbetrag. Eine mögliche Bedingung im Prozess könnte abfragen, ob die maximale Unterschreitung von 10 € gegeben ist. Damit erfolgt im Prozess immer eine Verzweigung in Abhängigkeit der möglichen Antworten (hier: ja, nein).
  • coche.jpg  Materialtransformationen bewirken: In einem Prozess können durch Prozessaktivitäten vorhandene materielle Inputs verändert werden. Werthaltig wird die Materialbearbeitung in einem Prozess dann, wenn Kunden bereit sind, mehr dafür zu bezahlen, als die Bearbeitung Ihr Unternehmen kostet. Beispiel: Lackierung eines Fahrzeugs in einer Fertigungsstraße eines Automobilherstellers.
  • coche.jpg  Informationstransformationen bewirken: Durch Anreichern von Informationen in einem Prozess oder Hinzufügung weiterer Informationen können Prozessleistungen gleichfalls erbracht werden. Beispiel: Ein Aktienfondsmanager gibt nach Auswerten von Börseninformationen dem Kunden wertsteigernde Anlagenempfehlungen.
  • coche.jpg  Anwendungsbereiche kennen: Viele Prozesse finden mit den notwendigen Aktivitäten nur unternehmensintern statt. Andere werden in Zusammenarbeit mit externen Partnern oder sogar überwiegend extern erbracht und zugeliefert.
  • coche.jpg  Wiederholbarkeit als fundamentale Prozesseigenschaft: Prozesse zeichnen sich durch einen bestimmten Wiederholungsgrad in einem konkreten Zeitfenster aus. Damit unterscheiden sie sich grundlegend von einmaligen Aufgaben, die damit eher Projektcharakter haben. Ein Planungsprozess findet zwar eher selten statt (jährlich oder quartalsweise), ist aber durchaus als Standardfolge von Prozessaktivitäten beschreib- und steuerbar. Die Bearbeitung von Serviceanrufen im Call-Center in sechsstelliger Höheje Monat hat hingegen eine sehr hohe Wiederholungsfrequenz.

Das Begriffspotpourri – Prozesse mal von allen Seiten betrachtet

Jetzt ist es höchste Zeit, dass Sie die wichtigsten Begriffe des Projektmanagements kennen lernen. Im Anhang finden Sie ein Glossar mit weiteren Begriffen, aber hier schon mal die wichtigsten im Überblick:

Prozesse allgemein

i0010.jpgEin Prozess besteht aus einer wiederkehrenden Abfolge von verbundenen Aktivitäten, die aus einem definierten Input ein definiertes Arbeitsergebnis (Output) erzeugen. Analog findet man dazu auch oftmals den synonymen Begriff Geschäftsprozess. Darunter wird die Erbringung von wesentlichen Leistungen verstanden, die von Kunden gekauft werden können.

i0011.jpgIn einem Prozessmodell werden unternehmensweit alle Prozesse aufgenommen und in einer hierarchischen Form gegliedert. Dabei erfolgt eine Unterscheidung in verschiedene Prozesstypen. Gängige Prozesstypen in Unternehmen sind Leistungsprozesse, Führungsprozesse und Unterstützungsprozesse. Die Aspekte zur Erstellung eines Prozessmodells werden in Teil II dieses Buches veranschaulicht.

i0012.jpgEine Prozessaktivität stellt aus Prozesssicht die kleinste, beschriebene, aber zusammenhängende Arbeitseinheit eines Prozesses dar. Alternativ kann hierfür auch die Bezeichnung Prozessschritt verwendet werden. Hinweise zur Gestaltung von Prozessaktivitäten werden insbesondere in Kapitel 5 gegeben.

Nach diesen allgemeinen Bemerkungen erläutere ich nun die wichtigsten Begriffe. Im Anhang finden Sie dann weitere Begriffe, die gleichfalls wichtig sind, aber im ersten Durchgang für ein Nachschlagen ausreichen.

Prozesse managen

Auch für das Managen von Prozessen gibt es drei wichtige Begriffe, die Sie kennen sollten:

i0013.jpgProzessmanagement umfasst für alle beschriebenen Prozesse die zielorientierte Steuerung, Umsetzung und Erfolgskontrolle von Prozessen im Unternehmen. Dazu gehören auch die Festlegung von Verantwortlichkeiten und die Berücksichtigung von Prozessen in der eigentlichen Unternehmensstruktur. Zeitlich gesehen müssen Prozesse sowohl langfristig (strategisch) als auch kurzfristig (operativ) angesprochen werden. Mehr zum Management von Prozessen finden Sie insbesondere in den Teilen III bis V dieses Buches.

i0014.jpgProzesscontrollingist eine wesentliche Komponente des Prozessmanagements und beinhaltet die Planung, Messung, Analyse und Optimierung von allen Prozessen des Prozessmodells. Damit wird eine aktive Steuerung von Prozessen als methodisches Instrument der Unternehmensführung angestrebt.

i0015.jpgProzessorganisation ist die Bestimmung und Ausrichtung der verantwortlichen und maßgebenden Unternehmensstrukturen an den definierten Prozessen des Prozessmodells. Damit werden klare Verantwortlichkeiten und Prozessverantwortliche festgelegt. Die Prozessorganisation ist also keine funktionsorientierte Strukturierung, bei der Verantwortungsbereiche nach zusammengefassten Einheiten von Spezialisten vorgenommen wird.

Auch für das Managen von Prozessen können drei Schlüsselwörter herausgefiltert werden.

Prozesswerte und -kultur

Die Beschreibung der Aktivitäten in Abläufen oder das Managen von Prozessen ist eine Sache. Zum Managen von Prozessen werden Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter, aber auch an Denkweisen, Handlungsgrundlagen und Maßstäbe zur Entscheidungsfindung gestellt. In diesem Zusammenhang spricht man bei Prozessmanagement auch von Prozesswerten oder der Prozesskultur in Unternehmen. Auch hierfür spielen drei Schlüsselwörter eine wichtige Rolle:

i0016.jpgProzessprinzipien dienen zur methodischen oder inhaltlichen Beschreibung und Gestaltung von Prozessen sowie deren Steuerung. Wenn Sie konkreten Prozessprinzipien folgen, ist das Resultat eine umfassende Prozessorientierung im Unternehmen. Beispiel: Durch die Anwendung des Pull-Prinzips darf ein Prozess erst dann starten, wenn ein Auftrag erteilt wurde. Die wesentlichen Prozessprinzipien werden in Kapitel 21 vorgestellt.

i0017.jpgProzessorientierung hat den Anspruch, in allen Tätigkeiten, Abläufen und Organisationsaufgaben systematisch Prozessmanagement in Anwendung zu bringen. Kennzeichnend dafür ist eine konsequente und stetige Denkweise in Kunden-Lieferanten-Beziehungen, welche Anforderungen bestehen und welche Tätigkeiten einen zahlungskonformen Mehrwert für den Kunden darstellen. Diese Grundeinstellung gilt sowohl für externe als auch interne Prozessbeziehungen. Dadurch wird im Kern unternehmerisches Denken aller Mitarbeiter durch eine konsequente Prozessbearbeitung angestrebt. Zur Prozessorientierung gehört gleichfalls die Handhabung aller Steuerungssysteme im Unternehmen zum Arbeiten in Prozessen. Damit müssen beispielsweise wesentliche Zielsetzungen für alle Prozesse formuliert werden.

i0018.jpgEine lebendige und wirksame Prozesskultur beinhaltet die gezielte, implizite, soziale Ausrichtung des Unternehmens hin zu einer weitestgehend umfassenden Anwendung von Prozessprinzipien in allen Handlungssituationen. Dies beinhaltet unter anderem die beim Neuaufbau von Unternehmensaufgaben anstehende Überarbeitung beziehungsweise Neudefinition von Prozessen. Ein weiteres Merkmal der Prozesskultur ist die Existenz einer lebendigen Unternehmenskommunikation in Bezug auf die dezentrale Erbringung von Prozessleistungen und Prozessverbesserungen als auch der permanenten Prüfung neuer Anforderungen an diese.

Von der Quelle bis ins Meer – Workflowmanagement

Hauptziel und damit allgemeine Anforderung in Unternehmen ist es, alle Prozessaktivitäten und Prozesse möglichst effizient auszuführen. Damit ist insbesondere ein möglichst reibungsloser Durch- oder Ablauf von Prozessen gemeint. Laufen die Prozesse nicht reibungslos ab, sind Störungen oder Unterbrechungen bei der Prozessausführung und Wiederholungen von einzelnen oder mehreren Prozessaktivitäten die Folge. Eine Hauptursache für eine geringe Prozesseffizienz sind Unterbrechungen. Durch einen zusätzlichen Einarbeitungsaufwand nach einer Unterbrechung oder durch Informationsverluste entstehen in der Regel auch höhere Arbeitsumfänge.

i0019.jpgDa Sie Unterbrechungen oder Wiederholungen vermeiden wollen, sollten Ihre Prozesse also möglichst automatisiert ablaufen. Das nennt man Management des Arbeitsflusses oder auf Neudeutsch Workflow.

Zielsetzung ist also die weitestgehende automatisierte Bearbeitung von Abläufen zur Erledigung von Kundenaufträgen oder internen Aufträgen.

 

Als Bild kann man sich das ruhige, aber zielorientierte Fließen aller Prozessaktivitäten von der Quelle (Input) bis zum Meer (Output) vorstellen. Dazu gehört auch die Unterstützung der Prozessausführung durch IT-Anwendungen. Ohne den Einsatz leistungsfähiger Software können viele Prozessarbeiten nicht mehr effizient erbracht werden.

 

Die Optimierung und Gestaltung von Arbeitsflüssen kann aus drei Blickwinkeln erfolgen, die auch für das Managen von Prozessen alle relevant sind und geordnet einbezogen werden müssen:

Arbeitsfluss aus Prozesssicht

Die Ablaufoptimierung aus Prozesssicht umfasst die eigentliche Arbeitssicht und deren Ausführung. Dazu gehören im Wesentlichen:

  • coche.jpg  Zeitliche Optimierung der einzelnen Prozessaktivitäten zueinander
  • coche.jpg  Gestaltung von Prozessen mit einer möglichst geringen Anzahl von Arbeitsschritten
  • coche.jpg  Vollständigkeit der Prozessaktivitäten im Prozess
  • coche.jpg  Abhängigkeiten aus inhaltlicher Sicht möglichst gering halten

Alle benötigten Informationen sind in allen Prozessaktivitäten bei Bedarf verfügbar.

Arbeitsfluss aus Managementsicht

Aus Managementsicht sollte ein Prozess im Arbeitsfluss optimal gesteuert werden:

  • coche.jpg  Alles beim ersten Mal – beinhaltet die Fehlervermeidung oder Qualitätsoptimierung und hat als Ziel, keine Wiederholungen erbringen zu müssen.
  • coche.jpg  Alles fokussiert – keine Unterbrechungen
  • coche.jpg  Alle Entscheidungssituationen klar definiert – keine Handlungslücken
  • coche.jpg  Alles eindeutig zugeordnet – keine Verantwortungs- oder Bearbeitungslücken oder Verantwortungsüberschneidungen

Alle Ziele eindeutig – für alle Prozesse oder konkrete Prozessleistungserbringung sind Ziele und damit die Anforderungen transparent.

Arbeitsfluss aus IT-technischer Sicht

Praktisch kein Prozess kann heutzutage mehr ohne IT-Unterstützung effizient umgesetzt werden. In fast allen Unternehmen sind IT-Anwendungen zur Bearbeitung von Aktivitäten im großen Umfang im Einsatz. Dazu gehören zentrale, für alle Mitarbeiter verbindliche IT-Anwendungen (zum Beispiel für Buchhaltung) als auch dezentrale für einzelne Aufgabenschwerpunkte (zum Beispiel Vertriebsbearbeitungsanwendung).

 

Da in der Vergangenheit die überwiegende Anzahl dieser Anwendungen ohne konkreten Bezug zu Prozessen stand, sind sie oftmals ungeeignet, Prozesse weitestgehend zu automatisieren.

 

In den letzten Jahren haben daher IT-Anbieter Softwareanwendungen entwickelt, die das Automatisieren von Prozessen oder Prozessaktivitäten mit IT-Unterstützung als Zielsetzung verfolgen. Näheres dazu können Sie in den Kapiteln 7 und 16 nachlesen.

Selbst speisen oder gefüttert werden – Eigenfertigung oder Outsourcing?

Wenn Sie sich konkreter mit Prozessaktivitäten und Prozessen beschäftigen, müssen Sie sich schon bald die Frage stellen, welchen Anteil Ihr Unternehmen zur Erfüllung von Kundenanforderungen selbst erbringt und welchen Sie outsourcen wollen. Wie können Sie auch global wettbewerbsfähig bleiben?

 

Insbesondere Prozesse oder Prozessaktivitäten, die eine intensive physische Arbeitsleistung benötigen, können in Ländern mit hohen Lohnkosten wirtschaftliche Probleme für Ihr Unternehmen bedeuten. Damit stellt sich die Frage des Sourcings von Prozessen oder Prozessaktivitäten generell als Bestandteil des Prozessmanagements dar.

 

Die Herausforderung besteht entsprechend darin, für alle notwendigen Prozesse eine langfristige Entscheidung zu treffen, welches Unternehmen welche Art von Leistung zur Erfüllung der Kundenanforderungen wirtschaftlich beitragen kann.

Kundenanforderungen

Die Analyse und Erfüllung der Kundenanforderungen sind in der heutigen globalen Wettbewerbssituation eine große Herausforderung für viele Unternehmen.

 

Häufig werden dem Kunden, ohne dass er es weiß, Produkte und Dienstleistungen durch zahlreiche miteinander verbundene Unternehmen erbracht.

i0020.jpgAls Wertkettebezeichnet man eine Abfolge von unternehmensübergreifenden Prozessen, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen als Endabnehmer beitragen. Wichtiges Kriterium ist auch die Zahlungsbereitschaft von Kunden für die erbrachten Leistungen in der Wertkette.

Welche Position nimmt Ihr Unternehmen innerhalb dieser Wertkette ein? Wie trägt es mit den eigenen Prozessen effizient zur Erzeugung von Werten bei?

 

In der Vergangenheit haben Unternehmen versucht, sich mit einem großen Anteil an der Wertkette beziehungsweise durch eine große Menge an Prozessen gut zu positionieren.

i0021.jpgDieFertigungstiefe beschreibt den Anteil der im eigenen Unternehmen erbrachten Leistungen im Verhältnis zum schließlich verkauften Produkt oder der Dienstleistung für Kunden.

Je höher die Fertigungstiefe, desto größer wird damit der eigene Anteil der Prozessleistung zur Erfüllung der Kundenanforderungen. Eine hohe Fertigungstiefe kann aber bei einer zu geringen Auslastung leicht wirtschaftliche Nachteile zur Folge haben. Mögliche Folgen sind zu hohe Prozesskosten oder eine zu hohe Kapitalbindung durch Investitionen in die Infrastruktur. Seit vielen Jahren versuchen daher zahlreiche Unternehmen, durch eine Reduzierung der Fertigungstiefe den Anteil der eigenen Prozessleistungen einzuschränken. Die Frage ist dann natürlich, welche Leistung man selbst erbringt und welche Kompetenzen man dazu benötigt. Alle anderen Leistungen müssen durch Partner bzw. andere Unternehmen erbracht werden.

 

Wenn Sie überlegen, welche Leistungen Sie selbst erbringen und welche Sie von Externen erbringen lassen, sollten Sie folgende Aspekte bedenken:

  • coche.jpg  Steigerung der variablen Kosten: Alle Leistungen, die direkt vom eigenen Unternehmen erbracht werden, verringern die Kostenbeweglichkeit. Extern bezogene Leistungen sind je nach Auftragsmenge variabel in den Kosten.
  • coche.jpg  Verminderung des Bestandsrisikos versus Verfügbarkeit von externen Leistungen: Bei einem Fremdbezug von Leistungen sinkt das eigene Bestandsrisiko. Lieferungen können prozessoptimal bei Prozessausführung bereitgestellt werden. Diesem Ansatz entspricht das Just-in-time-Konzept. Andererseits besteht das Risiko der Nichtverfügbarkeit von Leistungen in Zeiten hoher Auslastung von Lieferanten und damit auch der Reduzierung der eigenen Leistungsfähigkeit.
  • coche.jpg  Ausmaß der Steuerungskomplexität: Je höher die Anzahl der externen Partner, desto höher sind die Anforderungen an die eigenen Koordinationsfähigkeiten. In den Prozessen sind daher hohe Aufwendungen für eine gemeinsame Leistungserbringung einzuplanen.
  • coche.jpg  Steuerung der externen Abhängigkeit:Je kleiner die Anzahl der Partner, desto größer wird in der Regel die Abhängigkeit an die Verfügbarkeit von externen Leistungen. In Industrieunternehmen werden dazu zum Beispiel Systempartnerschaften aufgebaut, die ganze Leistungspakete fertig zuliefern.
  • coche.jpg  Bestimmung der Prozesskompetenzen: Je nach Positionierung in der Wertkette wird eher Integrationskompetenz zur Erzeugung der Kundenprodukte oder auch Spezial-Know-how zur Herstellung von Teilleistungen notwendig. Wenn Kunden schlüsselfertige Leistungen angeboten werden (zum Beispiel ein direkt nach Fertigstellung nutzbarer Flughafen) ist ein hohes Integrationswissen erforderlich. Das Ausnehmen einer Sand- oder Kiesgrube ist hingegen eher eine durch geringe Prozesskompetenzen gekennzeichnete Leistung.

Die Beantwortung dieser Fragen ist Aufgabe des strategischen Führungsprozesses aller Unternehmen.

Kompetenzen

Zum Prozessmanagement gehört es also auch zu klären, was Ihr Unternehmen als Leistung erbringen soll beziehungsweise welche Kompetenzen, das heißt Kenntnisse oder Erfahrungen, dafür vorhanden sein müssen. Ein traditioneller Hersteller von Stahlprodukten kann durchaus zur Entscheidung kommen, zukünftig Reisen oder transportlogistische Leistungen anzubieten und auch noch seinen Namen zu ändern (Preussag zu TUI). Auch wenn ein solch radikaler Wandel nicht alltäglich ist, unterliegt die Frage nach den notwendigen Kompetenzen einem stetigen Fragezeichen.

  • coche.jpg  Kompetenzen: Was muss ein Unternehmen angesichts von sich ständig ändernden Kundenanforderungen heute und morgen leisten können? Welche Prozesse sind durch die Kundenanforderungen angesprochen?
  • coche.jpg  Kernkompetenzen: Was müssen Sie nachhaltig besser können, was nicht direkt von Wettbewerbern kopierbar ist beziehungsweise dem eigenen Unternehmen einen stetigen Vorsprung gibt? In welchen Prozessen sind diese Kernkompetenzen vorhanden und müssen zukünftig sichergestellt werden?
  • coche.jpg  Identifizieren von notwendigen Kompetenzen: Wie werden alle notwendigen Kompetenzen zur Erfüllung der zukünftigen Kundenanforderungen systematisch gefunden?
  • coche.jpg  Check der eigenen Kompetenzen:Wie werden die vorhandenen Kompetenzen im Vergleich zu den notwendigen Kompetenzen einer wettbewerbsfähigen Leistungserstellung regelmäßig überprüft?
  • coche.jpg  Aktivitäten zur Kompetenzsteuerung: Wie schafft es Ihr Unternehmen, geplante Aktivitäten zur heutigen und zukünftigen Abdeckung von Kompetenzen effizient und zielgerichtet durchzuführen? Welche Prozesse sind von diesen Aktivitäten in einer sinnvollen Reihenfolge betroffen?

Eigenfertigung vs. Fremdbezug

Anhand eines kleinen Beispiels wollen wir uns einmal anschauen, welche Leistungen selbst erbracht und welche von anderen Unternehmen bezogen werden. Stellen Sie sich einmal vor, Sie wollten einen neuen Eissalon eröffnen und erfolgreich betreiben. In sehen Sie die Zulieferer des Eisverkäufers.

: Welche Kompetenzen verbleiben beim Eissalonbesitzer, welche bei externen Zulieferern?

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Im Rahmen der Wertkette benötigt Ihr Eissalon viele Vorleistungen von anderen Unternehmen, bevor Ihre eigenen vielgepriesenen Künste bei der Eisherstellung und Ihr angeborenes Verkaufstalent zum Tragen kommen können. Dazu gehört die Herstellung aller notwendigen Zutaten, da Sie sicherlich keine eigenen Zitronenbäume bewirtschaften möchten, um damit Ihre eigene Zitroneneiscreme anbieten zu können. Authentisch, aber sicher unwirtschaftlich. In der weitaus überwiegenden Anzahl der Eissalons wird der Einkauf von Zutaten, aber auch von Geschäftsmöbeln über Handelspartner erfolgen.

 

Natürlich müssen Sie auch die Konkurrenz im Auge behalten. Das können natürlich Wettbewerber mit einem gleichen Wettbewerbsansatz sein wie die bereits existierende Eisdiele eine Ecke weiter oder wie auch in angedeutet Unternehmen mit einem anderen Geschäftsmodell (z.B. Eiscremekonzerne). All diese Aspekte spielen bei der Analyse der Kompetenz eine Rolle. Beispiele für Kompetenzen des Eiscremegeschäfts sind:

  • coche.jpg  Entwicklung neuer saisonspezifischer Eiscremesorten
  • coche.jpg  Herstellen von Eiscreme
  • coche.jpg  Entwicklung von Verkaufsmodellen von Eiscreme (zum Beispiel stationär versus mobil)

Bei der Entscheidung, ob Sie die Herstellung der Eiscreme selbst übernehmen oder auslagern wollen, kann Ihnen die folgende Kriterienliste helfen:

  • coche.jpg  Qualitätsanforderungen an die Leistungserstellung: Stimmt die Produktgüte oder Leistungsqualität des Lieferanten mit den Kundenanforderungen überein?
  • coche.jpg  Zeitliche Anforderungen an die Zulieferung: Stehen die benötigten Mengen je Produkt immer rechtzeitig zur Verfügung?
  • coche.jpg  Wirtschaftlichkeit/Kosten: Bestehen umfassende wirtschaftliche Vorteile durch den Produkt- oder Leistungsbezug?
  • coche.jpg  Flexibilität: Wie schnell können neue Anforderungen an die Produkte beziehungsweise Prozesse geändert werden und zu welchen Kosten?
  • coche.jpg  Zusammenarbeit und Vertragsschließung: Wie können Sie die Leistungserbringung sinnvoll kontrollieren und die eigenen Zielsetzungen nachhaltig erreichen? Welche Art von Verträgen müssen Sie mit dem Partner abschließen? Welche Laufzeit und welche Kündigungsfristen sollten dabei eingehalten werden?
  • coche.jpg  Kompetenzübertragung: Verliert Ihr Unternehmen durch Übertragung von Kompetenzen an den Vertragspartner an Einfluss in der Wertkette?

Besonders folgende Aspekte sollten Sie bei einer Übertragung von Prozessen an Partner/Lieferanten regeln und beachten:

  • coche.jpg  Genaue Beschreibung des Leistungsumfangs: Dies kann die Auslagerung von einzelnen Prozessaktivitäten oder von ganzen Prozessen umfassen (zum Beispiel Entwicklung von zwei neuen Eiscremesorten je Saison). Dabei müssen Sie den Prozessteil, den Sie auslagern wollen, ebenso beachten wie die Prozessteile, die Sie in Eigenleistung erbringen wollen.
  • coche.jpg  Festlegen der Prozessart: Dazu können einerseits Aktivitäten zur direkten Leistungserbringung oder zur Unterstützung von anderen Prozessleistungen zählen (zum Beispiel Auslagerung der Lohn- und Gehaltsabrechnung).
  • coche.jpg  Steuerung im Rahmen des Prozessmodells: Egal ob in Eigenleistung oder durch Marktpartner – Prozessleistungen müssen aus Gesamtsicht des Unternehmens gesteuert werden. Beispiel: Produktentwicklungen durch externe Partner müssen gemäß der vereinbarten Zeitziele für die Vermarktung mit den geforderten Merkmalen zur Verfügung stehen.

i0023.jpgGrundsätzliche Empfehlung: Lagern Sie Prozesse oder Prozessaktivitäten mit strategischer Bedeutung für das Unternehmen nicht aus, sondern führen Sie sie möglichst selbst durch. Eine Ausnahme besteht hier nur bei grober Unwirtschaftlichkeit.

2

In der Vielfalt der Prozesse liegt die Stärke

In diesem Kapitel

Wenn Sie mit Prozessen in Ihrem Unternehmen arbeiten, haben Sie die Aufgabe, eine sinnvolle Gliederung von Prozessaktivitäten und Prozessen vorzunehmen. In Kapitel 1 habe ich Ihnen den Begriff des Prozessmodells schon vorgestellt.

i0024.jpgDabei gilt es zu beachten: Alle Prozesse müssen vollständig im Prozessmodell enthalten sein. Dies betrifft alle Arten von Prozessen und auch alle einzelnen Prozessaktivitäten.

Im Regelfall begegnet Ihnen dabei in der Praxis und auch der Theorie eine Gliederung in drei grundlegende Prozessarten:

Dabei gilt die allgemeine Faustformel: Ungefähr 80 – 90 Prozent aller unternehmensweiten Aktivitäten werden in den drei Prozessarten abgebildet. Die restlichen Aktivitäten bestehen aus Aufgaben oder Arbeitsschritten, die nicht im Rahmen von standardisierten Prozessen zuordnungsfähig sind.

Schuster, mach deine Leisten richtig: Leistungsprozesse

Falls Sie mit dem Begriff Leistungsprozess nicht so vertraut sind, sind Ihnen vielleicht die Synonyme Kernprozess, Geschäftsprozess oder Primärer Prozess geläufig. Die Hauptzielsetzung von Leistungsprozessen besteht in der konkreten Erfüllung von Kundenanforderungen. Kunden sind bereit, für eine erbrachte Prozessleistung einen adäquaten Preis zu bezahlen. Dies klingt trivial, ist es in der Regel aber nicht. Nur ein kleiner Anteil der Mitarbeiter in einem Unternehmen verfügt direkt über Kundeninformationen. Dabei handelt es sich oftmals um Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing, Vertrieb oder dem Servicebereich, die durch direkten Kundenkontakt aufgeklärt sind.

i0025.jpgEs muss Ihnen gelingen, alle Kundenanforderungen für Ihre Produkte und auch an Ihre Prozesse systematisch zu analysieren und danach auch in den Prozessen aufzuzeigen.

Wegen dieser Anforderungen sind in vielen Unternehmen die folgenden Leistungsprozesse mit gleichem oder ähnlichem Wortlaut aufzufinden:

Je nach Unternehmen und Branche können hier in Ihrem Unternehmen natürlich Unterschiede bestehen. In den meisten Fällen müssen aber vergleichbare Anforderungen von Kunden erfüllt werden. Beispiel: Jedes Unternehmen wird mehr oder weniger eindeutig die Freigabe zur Entwicklung neuer Produkte genehmigen müssen – in welche Produkte wird wie viel investiert? Daher finden Sie in allen Unternehmen, die über ein Prozessmodell verfügen, auch einen entsprechenden Prozess.

 

Warum stellt die Entwicklung von neuen Produkten eigentlich einen Leistungsprozess dar? Nach der Entwicklung ist ein Produkt noch lange nicht verkauft. Richtig. Aber in vielen Fällen könnte ein vermarktungsfähiges Produkt verkauft werden. Ihnen sind sicher bereits in der Vergangenheit Unternehmen aufgefallen, die sich nur auf die Entwicklung von vermarktungsfähigen Produkten für andere Unternehmen spezialisiert haben. Beispiel: Die Entwicklung von Impfstoffen wird durch ein Laborunternehmen als wesentliche Leistung erbracht und anschließend als vermarktbares Produkt an ein Pharmaunternehmen verkauft oder lizenziert. Ein anderes gängiges Beispiel finden Sie bei der Erbringung von Ingenieurentwicklungsleistungen zur Herstellung einer neuen Maschine und Verkauf an ein Maschinenbauunternehmen.

 

Daher geht es bei Leistungsprozessen im Einzelfall nicht darum, alle Ergebnisse aller Leistungsprozesse immer an die Kunden zu verkaufen. Sie können gezielt hinterfragen, ob der Output als separate Leistung verkaufbar wäre.

 

Ausmaß und Umfang der Leistungsprozesse hängen stark vom konkreten Beschäftigungsfeld und der strategischen Ausrichtung ab. In der Regel sollten zwischen fünf und acht Leistungsprozesse in einem Unternehmen bestehen. Dazu mehr in Kapitel 3.

i0026.jpgZur Verdeutlichung hier eine Beispielgliederung von Leistungsprozessen in einem Handelsunternehmen.

  • coche.jpg  Handelskonzepte entwickeln
  • coche.jpg  Handelsprodukte auswählen
  • coche.jpg  Logistik durchführen
  • coche.jpg  Verkaufsflächen organisieren
  • coche.jpg  Internetverkauf organisieren
  • coche.jpg  Handelsprodukte verkaufen
  • coche.jpg  Service erbringen

Rollstuhl oder Krücke – Unterstützungsprozesse

In der Unternehmenspraxis werden neben dem Begriff Unterstützungsprozess auch noch die Ausdrücke Supportprozess oder Sekundärer Prozess häufiger verwendet. Welche Aufgabe hat nun ein Supportprozess? Die als Leistungsprozess identifizierten Abläufe benötigen für eine effiziente Ausführung oftmals die Hilfestellung durch weitere Tätigkeiten. Unterstützung kann einerseits vor dem Prozessstart als Schaffen von Voraussetzungen notwendig sein. Beispiel: die Beschaffung einer Maschine für einen Prozessschritt als Einkaufsprozess. Andererseits kann die Unterstützung im Prozessablauf oder auch zur Prozesssicherheit erfolgen. Beispiel: Prüfen der Einhaltung von Leistungsanforderungen durch den Qualitätsmanagementprozess. Unterstützungsprozesse werden nicht an externe Kunden verkauft und haben daher aus ILO-Sicht nur interne Kunden und deren Anforderungen zur vollen Zufriedenheit zu adressieren. Anders formuliert sind die Prozessmitwirkenden in Unterstützungsprozessen Dienstleister für die Empfänger in den einzelnen Leistungsprozessen. Der verantwortliche Prozessmanager für den Teilprozess Personal bereitstellen muss die Anforderungen analysieren:

  • coche.jpg  Wie oft besteht der Einstellungsbedarf?
  • coche.jpg  Wie schnell müssen offene Stellen besetzt werden?
  • coche.jpg  Wie soll die Zusammenarbeit bei der Personalauswahl erfolgen?

i0027.jpgAls wesentliche Ziele, die mit Unterstützungsprozessen verbunden sind, sollten Sie sich Folgendes merken:

  • coche.jpg  Erforderliche Rahmenbedingungen für effiziente Leistungsprozesse schaffen
  • coche.jpg  Gesetzliche Auflagen im Unternehmen und in den Leistungsprozessen erfüllen

Die Einhaltung von gesetzlichen Auflagen in den Leistungsprozessen ist an sich keine direkte Leistung und damit auch wertvoll für Kunden, die für unsere Leistungen bezahlen müssen. Indirekt können mit Anforderungen aber durchaus Werte erzeugt werden. Beispiel: qualitative Auflagen an den Transport von Nahrungsmitteln in Form einer durchgängigen Kühlung bei verderblichen Produkten. Die Bestimmung, Analyse und Sicherstellung der Einhaltung kann in einem Unterstützungsprozess organisiert werden. Die konkrete Umsetzung erfolgt dann zum Beispiel im Logistikprozess.

 

Typische Unterstützungsprozesse mit häufiger Anwendung in Unternehmen sind:

  • coche.jpg  IT-Infrastruktur bereitstellen
  • coche.jpg  Personalkapazitäten anbieten
  • coche.jpg  Finanzen durchführen
  • coche.jpg  Qualitätsmanagement organisieren
  • coche.jpg  Einkauf durchführen
  • coche.jpg  Unternehmensinfrastruktur bereitstellen

Wie können Leistungsprozesse nun sinnvoll im Vergleich zu Unterstützungsprozessen abgegrenzt werden?

i0028.jpgDie Abgrenzung von Leistungs- und Unterstützungsprozessen können Sie bei der Betrachtung Ihres Geschäftszwecks vornehmen.

Ein Unternehmen, das IT-Dienstleistungen als Geschäftszweck vermarktet, wird als Leistungsprozess zum Beispiel Datenbankleistungen für den Kunden anbieten, betreiben und abrechnen. Damit werden IT-spezifische Prozessaktivitäten zur Marktleistung und somit als Leistungsprozess erbracht. Darüber hinaus wird aber auch in einem solchen Unternehmen ein interner Unterstützungsprozess für das Betreiben dieser Angebote bestehen und eine entsprechende IT-Infrastruktur bereitstehen. Vorteil ist in einer solchen Konstellation sicher das extern durch die angebotenen Produkte verfügbare Know-how, das hoffentlich eine hohe Wirtschaftlichkeit mit sich bringt.

 

Da Unterstützungsprozesse allein schon wegen des von mir erwähnten Begriffsverständnisses nicht im Zentrum der eigentlichen Leistung stehen, haben viele Unternehmen nach Lösungen zu deren Handhabung gesucht. Großunternehmen beabsichtigen zum Beispiel, IT-Unterstützungsprozesse als eigenständiges Profit Center gewinnorientiert und nicht nur aus Kostengesichtspunkten zu betrachten. Damit geht öfter die Ausgliederung in eine eigenständige Rechtsform einher. Zusätzlich werden Ziele für die Gewinnung von neuen externen Kunden vorgegeben. Die Verantwortlichen der Leistungsprozesse sind dann aufgefordert, die Unterstützungsleistungen von außen zu marktgerechten Konditionen einzukaufen. Dieses Prinzip lässt sich auf viele Unterstützungsprozesse übertragen.

i0029.jpgInterne Unterstützungsprozesse verfügen heute schon oftmals nicht über eine konsequente interne Kundenorientierung. Bei einer Auslagerung kann sich diese fehlende Unterstützung noch verstärken.

Welche Art von Zielen und welche Vorgehensweise dabei ratsam ist, wird in den Kapiteln 5 und 16 näher betrachtet.

Guru, Guru – Führungsprozesse

Kein Unternehmen kann ohne Führung und ohne Ziele auskommen. Wenn Sie dies im Kontext von Prozessmanagement betrachten, besteht die Aufgabe, alle Prozessaktivitäten im Zusammenhang mit Führungsaufgaben gleichfalls in Prozessen zu steuern. Diese Art von Prozessaktivitäten wird in Führungsprozessen zusammengefasst. Weitere gängige Bezeichnungen sind auch Management-oderSteuerungsprozesse. Di eAufgab ei nde rBeschreibun gun dFestlegung von Führungsprozessen besteht darin, das Unternehmen zielorientiert zu steuern.

i0030.jpgDamit können Sie sich auf folgende Merkmale für Führungsprozesse konzentrieren:

  • coche.jpg  Führungsprozesse steuern alle Leistungs- und Unterstützungsprozesse sowie alle nicht direkt in Prozessen beschriebenen übrigen Aktivitäten.
  • coche.jpg  Sie stellen sicher, dass in allen Prozessen Ziele definiert sind.
  • coche.jpg  Sie zeigen den Status der Zielerreichung in den einzelnen Prozessen systematisch auf.
  • coche.jpg  Sie stellen eine permanente Prozessoptimierung in allen Aktivitäten sicher.
  • coche.jpg  Sie koordinieren alle Anforderungen zwischen den Hauptprozessen.
  • coche.jpg  Sie legen allgemeine und generelle Richtlinien fest.
  • coche.jpg  Sie stellen die Anwendung aller auswählten Methoden im Unternehmen sicher.

In der Regel definieren Unternehmen drei bis vier Führungsprozesse. In vielen Unternehmen wird dabei eine Unterscheidung ähnlich der in aufgeführten Führungsprozesse getroffen:

: Führungsprozesse

Führungsprozess Inhalt
Strategische Ziele und Unternehmensstrategie festlegen Von der Unternehmensführung erarbeitete und verabschiedete strategische Ziele und Inhalte
Controlling durchführen Sicherstellung der zielorientierten Steuerung aller Unternehmensbereiche
Verteilung der vorhandenen Mittel
Analyse von Zielabweichungen
Beratung des Managements für Abweichungslösungen und Anpassungsmaßnahmen
Prozessmanagement durchführen und Strukturen definieren Aufbau, Einführung und Betreiben von Prozessmethoden
Strukturierung von Prozessen anhand der Kundenanforderungen
Sicherstellung der Verantwortlichkeiten
Organisationsstruktur prozessorientiert und effizient steuern
Steuerungsmethoden entwikkeln und anwenden Entwicklung, Einführung und Betreuung weiterer Steuerungsmethoden (zum Beispiel Qualitätsmanagement)
Integration aller Methoden zur Vermeidung von Redundanzen oder Überschneidungen

Schon der Ihnen hoffentlich bekannte Managementautor und -berater Peter Drucker hat als Hauptaufgabe des Managements gefordert, alle Ressourcen für die Erzielung einer bestmöglichen Effektivität und Effizienz einzusetzen.

i0033.jpgIm Hinblick auf Führungsprozesse bedeutet Effektivität sicherzustellen, dass alle Prozesse auf die langfristige Zielerreichung ausgerichtet werden. Effizienz beinhaltet die Anforderung, in der täglichen Ausführung aller Prozesse mit den verfügbaren Ressourcen bestmöglich in den Prozessen umzugehen.

Versuchen Sie mal, sich den normalen Ablauf eines strategischen Prozesses im Unternehmensalltag vorzustellen. Sehr oft können auch Führungskräfte die Vorgehensweise zur Erzielung von strategischen Zielen kaum nachvollziehen. Häufig werden Ansprechpartner völlig unsystematisch hinzugezogen. Insofern besteht aus Prozessmanagementsicht die Anforderung, auch hier die Prozessaktivitäten zu strukturieren. Einen Beispielprozess auf Teilprozessebene sehen Sie in .

: Teilprozess »Strategische Ziele festlegen«

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