Wir wissen, dass die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft dramatisch sind, obwohl wir uns erst am Beginn dieser technologischen Revolution befinden. Die Digitalökonomie bricht mit den alten Regeln unserer volks‐ und betriebswirtschaftlich geprägten Managementmethoden, speziell wenn es um Vertrieb und Verkauf geht. Der U.S.‐amerikanische Futorologe und Autor Alvin Toffler schrieb in seinem 1970 erschienenen Buch Der Zukunftsschock: »Der Zukunftsschock ist der Schock, der eintritt, wenn die Zukunft zu früh eintrifft.« Er beschrieb, wie sich die Welt durch Technologie verändern wird und dass ein »Zu‐viel« an Veränderung innerhalb einer zu kurzen Zeitspanne zu psychischen Schäden des Einzelnen, zu Verwerfungen in der Gesellschaft und zu neuen Unternehmensmodellen führen wird. Wir sind in dieser Zukunft angekommen und ein Teil der Prognosen von Toffler sind Realität geworden. Besonders unsere Kaufgewohnheiten haben sich durch die Digitalisierung enorm verändert, sowohl in B2C‐ als auch zunehmend in B2B‐Märkten.

Fakt ist, wann immer Technologien entwickelt wurden, wurden sie auch genutzt. Es geht auch nicht um die Frage, ob die Entwicklung gut oder schlecht ist. Die Frage, wie die Transparenz unserer Handlungen berechnet wird, ist durch die Mathematik beantwortet worden. Allgorithmen werden aus den Spuren, die wir im Internet hinterlassen, gebildet und schaffen eine bestechende Logik in der Abbildung und Prognose unseres Verhaltens. Die Digitalisierung wird gleichermaßen verehrt, wie sie gefürchtet wird. Sie kann sehr hilfreich sein und gleichzeitig unsere Identität verletzen. Sicher ist, dass die altgedienten Vorgehensweisen im Vertrieb einer zunehmend digitalen Zukunft nicht mehr Stand halten können. Wir sind ständig »allways on« und tragen in unseren Smartphones riesige Shoppingmalls spazieren. Wir sind heute schon in der Lage, uns zu jeder Tages‐ und Nachtzeit auf Shopping Tour zu begeben und das bei einem nahezu unlimitierten Warenangebot. Wir können dem spontanen Reflex nachgehen, eine Ware oder Dienstleistung in dem Moment zu kaufen, in dem wir die Lust verspüren unser Bedürfnis zu befriedigen. Während früher die Zeit zwischen dem Erkennen eines Bedürfnisses und dem tatsächlichen Kauf noch Zeit war, sich zu überlegen, ob man dem Kaufbedürfnis nachgehen sollte, wurde diese Zeitbarriere heute technologisch überwunden. Kauf‐Reiz und Kauf‐Reaktion sind unmittelbar, sozusagen vom Gehirn direkt in den digitalen Supermarkt. Doch damit nicht genug, denn die wahre Kunst in der Beeinflussung von Kaufprozessen liegt in der validen Prognose zukünftiger Bedürfnisse, in der Nachverfolgung des Konsumenten, um ihm zur richtigen Zeit das richtige Angebot zu unterbreiten. Im Internet der Dinge gewinnt derjenige, der die Psychologie des Kunden in einen funktionierenden Algorithmus umsetzen kann. Der digitale Doppelgänger im Netz weiß, welche Bedürfnisse ein Mensch hat, der sich gerade im Online Shop eine Kiste Windeln für Babys zwischen 3 und 6 Monaten gekauft hat. Und er weiß, wie er den Käufer mit Informationen versorgt, die nicht nach Werbung aussehen. Es werden Fachartikel über Kinderkrankheiten ausgeliefert, auf Foren verwiesen, die sich mit diesem Thema beschäftigen und die rein zufällig von einem Pharmaunternehmen gesponsert werden. Natürlich hat dieses Unternehmen ein speziell für diese Krankheiten patentiertes Medikament entwickelt. Parallel dazu wird die Losgröße des Einkaufs analysiert und damit Rückschlüsse auf die Größe des Haushalts, das verfügbare Nettoeinkommen und den Lebensstil gewonnen. Der Kauf besagter Windeln ist auch für Versicherungsunternehmen interessant, denn wer möchte nicht für seinen Nachwuchs vorsorgen? Im Prinzip kann der Warenkorb, der aus dem Kauf einer Packung Windeln herausgelesen werden kann, für alle Branchen und Industrien interessant sein. Aktuell können algorithmusbasierte Verkaufsansätze aber noch keine Kunden‐Emotionen verarbeiten. In der Zukunft wird es wichtig werden, die Emotion des Kunden während der Session anhand seines Verhaltens, seiner Reaktionen zu erkennen und darauf aufbauend Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Bisher war es ausreichend Personen‐, Bewegungs‐ und Transaktionsdaten zu verarbeiten. Nun halten auch noch Emotionen, also die weichen Faktoren, Einzug. Sprach‐ und Bilderkennungsprogramme sind dabei, unsere Emotionen besser in Algorithmen abzubilden, um zu lernen, wie sie unsere Emotionen steuern können. An dieser Stelle kommt nun eine neue Wertschöpfung ins Spiel, die es zwar schon immer gab, aber die durch die technologischen Möglichkeiten große Datenmengen zu analysieren und daraus einen Algorithmus zu entwickeln, zum eigentlichen Kern der Wertschöpfung wird. Wir sprechen von Big Data und Smart Data, der intelligenten Analyse von präzisen Profilen der E‐Commerce‐Nutzer, aber auch von den Präferenzen unseres Verhandlungspartners in den B2B-Märkten. Denn auch in den B2B-Märkten spielt die Digitalisierung in Verkaufsprozessen eine zunehmend wichtige Rolle. Schließlich ist auch der Einkäufer eines Industriekonzerns gewohnt, sich im Internet über potenzielle Lieferanten, deren Bewertungen und Konditionen zu informieren. Wer allerdings das Internet lediglich als Informationsplattform sieht, der sollte sich bewusstwerden, dass das Nutzungsverhalten jedes Users präzise analysiert wird. Der Preis, den er für die erhaltene Information erhält ist, dass er sie gegen Informationen über seine Persönlichkeit eintauscht.

Während in der Vergangenheit die Direktmarketing Agenturen sich bemühten, ihren Adressbestand aktuell zu halten und zu erweitern, bekommt die Industrie heute präzise Profile für ihre Zielgruppen. Mittels Touchpoint Analysen, Targeting und Re‐Targeting Modellen u.v.m. wird die Customer Journey, die Reise des Kunden auf dem Weg zum finalen Abschluss, zum offenen Geheimnis für den Anbieter. Diese Reise, im Idealfall in einer perfekten Omichannel‐Strategie umgesetzt, wird zum optimalen Kauferlebnis on‐ und offline. Die so häufig zitierte »digital disruption« ist eine logische Konsequenz für Unternehmen, die der digitalen Ära mit Ablehnung gegenüberstehen. Früher waren die Produzenten von Waren und Dienstleistungen diejenigen, die den Vertriebsweg zum Kunden bestimmten. Heute wird das Produkt immer sekundärer. Was zählt ist die Kontrolle über den Verkaufsprozess, die unmittelbare Schnittstelle zum Markt: den Vertrieb. Der Unterschied ist: im digitalen Vertrieb ist ein Zwischenhändler nicht mehr zwingend notwendig. Komplexe und erklärungsbedürftige Produkte werden zwar nicht auf E‐Commerce‐Plattformen gekauft, jedoch findet die Vorauswahl des Herstellers sehr häufig im Netz statt. Auf diese Weise entstanden und entstehen neue Geschäftsmodelle, Wirtschaftszweige und Unternehmen, die innerhalb kürzester Zeit Milliardenumsätze generieren und von den Kapitalmärkten bestens ausgestattet werden. Verlierer sind diejenigen Unternehmen, die diese Entwicklungen ignorieren und ihnen versuchen aus dem Weg zu gehen. Manche Unternehmen haben nicht das Kapital, sich die neuen Technologien anzuschaffen, die meisten jedoch haben die Geschwindigkeit der Entwicklung unterschätzt. Manche haben die Digitalisierung und den damit einhergehenden Wandel schlichtweg verschlafen. Die digitale Revolution hat viele Geschäftsmodelle, die vor einigen Jahren noch satte Gewinne einfuhren, einfach aufgelöst und ins Digitale verschoben. Besonders ehemalige Marktführer scheinen an der Trägheit des eigenen Erfolgs zugrunde zu gehen. Zu spät erkannten sie, dass das, was in der Vergangenheit immer gut funktionierte, nun plötzlich keine Umsätze mehr bringt. Unabhängig davon, wie gut die Produkte sind, wie exzellent der Service funktioniert und wie gut ausgestattet der After Sales Service ist, am Ende zählt nur eines: der Kontakt zum Kunden – oder die Customer Centricity. Daher ist es überlebenswichtig, die Kontrolle über den Verkaufsprozess nicht zu verlieren. Der klassische Verkaufsprozess, wie wir ihn auch heute noch in den meisten Unternehmen kennen, stützte sich auf gut abgestimmte Interaktionen vom Erzeuger bis zum Endkunden. Diese Interaktionen waren durch Vereinbarungen geschützt, die zwischen Partnern persönlich vereinbart und in Verträgen manifestiert wurden. Es entstand eine Art individueller Schutz für jedes Mitglied in dieser Prozesskette, da sich jeder darauf verlassen konnte, dass sein Partner nicht in das eigene Geschäftsmodell eindringt. Gegenseitige Abhängigkeiten und die Konzentration auf seinen Teilbereich im Prozess klärten die Arbeitsteilung. Wobei der Vertrieb immer eine sensible Rolle spielte, da er letztendlich für die Umsetzung von Waren und Dienstleistungen in Umsatz und Gewinn verantwortlich war. Genau an dieser Stelle setzt nun die Digitalisierung den Hebel an. E‐Commerce kann den Vertriebsprozess zerstören und spreizt sich zwischen Hersteller und Kunden. Kill the Middleman – das war der Slogan, der den Beginn des Online‐Handels begleitete. Erzeugern wurde der direkte Zugang zum Endkunden ermöglicht und der Zwischenhändler hatte das Nachsehen. Der USP war einfach und eindeutig, es ging am Beginn der Entwicklung nahezu immer um Preisvorteile. Die Folge war ein massiver Eingriff in den stationären Handel, der sich auf diese Entwicklung zu spät einstellte. Der Preis ist auch heute noch ein starkes Argument der Akteure im Internet‐Handel, doch schon lange nicht mehr der Einzige. Der Service‐Level vieler führender Onlinehändler, wie zum Beispiel Amazon, ist zum Benchmark im Handel geworden, online ebenso wie offline. Die Customer Experience wird heute zum relevanten Wettbewerbsvorteil. Der Kunde erwartet in der realen Welt dieselbe Servicequalität wie in der Digitalen. Convenience ist ein weiterer Motor der Internetökonomie und wenn zum Preisvorteil auch noch der Zeitvorteil kommt, sind die Gründe gut genug um seine Waren von zu Hause oder unterwegs zu kaufen.

Es gibt keine Branchen, die nicht betroffen sind, denn es werden ganze Industrien und deren Vertriebswege digitalisiert. Nehmen wir als Beispiel die Finanzindustrie. Wo waren die großen Banken, als die Digitalisierung ihr Geschäftsmodell zerstörte? Wie haben sie auf die digitale Disruption ihrer Geschäftsmodelle reagiert? Auf die beiden Fragen gibt es keine einfachen Antworten, aber es gibt einen Schlüsselbegriff, der als Ursache für das Dilemma genannt werden kann. Geschwindigkeit. Die Banken waren zu langsam, sie hatten keine Innovationskraft, ihre Organisationen waren zu satt und die Bereitschaft in neue Organisationsformen zu investieren, war nicht vorhanden. Sie haben sich lieber auf ihr Kerngeschäft und ihre Kernprozesse verlassen, in dem Glauben, dass Geldgeschäfte nicht über anonyme Online‐Banken abgewickelt werden. Es gibt auch heute noch Menschen, die für ihr Konto Gebühren zahlen, aber es werden weniger. Nahezu jede Online‐Bank bietet eine kostenfreie Kontoführung an und es ist eine Frage der Zeit, bis die Dichte der Bankfilialen ähnlich hoch sein wird, wie die der Hufschmiede. Geschätzt wird, dass ein Drittel der Bankkunden in den nächsten drei bis fünf Jahren von den klassischen Banken zu FinTecs wandern. Und wer heute einen Kredit benötigt, unabhängig davon ob es ein Konsum‐ oder Immobilienkredit ist, wird im Netz mehr Angebote finden, als bei seiner Bank. Die große Anzahl an Angeboten im Netz brachte eine neue Industrie zum Blühen: die der Vergleichsportale. Sie vergleichen die Angebote mehrere Anbieter, unabhängig davon ob es um Strom, Telefon, Geld oder andere Dinge des täglichen Lebens geht und sind für viele Unternehmen heute bereits ein relevanter Vertriebskanal. Das Wachstum der Vergleichsportale nimmt nach wie vor kräftig zu und auch in Zukunft wird für diesen Markt ein deutliches Wachstum vorausgesagt.

Viele Führungskräfte glauben, nur spezielle Branchen und der Handel sind von dieser Entwicklung betroffen, während die Industrie weiter mit ihren bestehenden Vertriebsmodellen arbeitet. Doch gerade in der Industrie werden die Karten in Sachen Digitalisierung von Verkaufsprozessen neu gemischt. Programmatic Buying wird in vielen Bereichen den klassischen Vertriebsmitarbeiter überflüssig machen. Der Einkäufer im B2B wird ebenso durch einen Algorithmus digitalisiert, wie wir das aus dem B2C‐Bereich kennen. Schon heute sind Plattformen wie Alibaba.com tief im B2B‐Geschäft verwurzelt. In der Industrie wird von Lieferanten eine reibungslose Customer Journey erwartet. Was früher als Kundenorientierung bezeichnet wurde, nennt sich heute Customer Centricity und bedeutet eine durchgängige Unternehmensstrategie, die sich an den individuellen Bedürfnissen des individuellen Kunden ausrichtet. Damit ist auch ein grundlegend neuer, integrativer Management‐ und Strategieansatz gemeint, der nicht nur das Geschäftsmodell, sondern die gesamte Organisation auf den Kunden zentriert. Das bedeutet ein Zusammenwachsen von Bereichen, die früher getrennt in unterschiedlichen Hierarchien gearbeitet haben. Die Fusion von Marketing und Vertrieb ist in vielen Konzernen bereits in der Umsetzungsphase. Aber auch Produktentwicklung oder ‐design werden sich gemeinsam mit Markenführung und den Vertrieb um die Kundenbedürfnisse kümmern müssen. Diese neue Herangehensweise löst viele Schnittstellenprobleme, schafft neue Prozesse und benötigt ein gutes Transformationsmanagement. Vertriebsorganisationen werden durch intelligente Softwares gesteuert, die berechnen, welche Aktivitäten bei welchen Kunden die größte Aussicht auf Erfolg haben. Die aktive Verkaufszeit wird automatisiert und intelligente Marketing‐Automation berechnet den Forecast und zeigt präzise die Aktivitäten auf, die zum Erreichen des Umsatzzieles notwendig sind. Einfach gesagt, die Planung des Vertriebserfolgs wird automatisiert, die Planungskompetenz des Vertriebsmitarbeiters wird von der Maschine ersetzt. Die Digitalisierung ist nicht der einzige, starke Einflussfaktor auf die Vertriebsorganisationen. Eine neue Generation von Mitarbeitern und sich stark verändernde Zielgruppen bieten für jedes Unternehmen enorme Chancen, wenn es rechtzeitig die richtigen Strategien entwickelt. Die für den Vertrieb verantwortlichen Manager sind heute mehr denn je aufgefordert, Antworten auf die dringende Zukunftsfragen zu geben. Wir hoffen, dass Sie in unserem Buch Antworten finden und neue Fragen für die erfolgreiche Zukunft Ihres Vertriebs entwickeln.

Während die Digitalisierung im E‐Commerce, bei der Automatisierung von Produktionsprozessen und im Bereich der Unternehmenssoftware im vollen Gange ist, wird beim B2B‐Vertrieb noch zurückhaltend reagiert. Da sich B2B und B2C im Rahmen der Digitalisierung immer mehr annähern, betrachten wir in diesem Buch beide Aspekte. Dies trägt zum einen der Tatsache Rechnung, das immer mehr Hersteller digitale Absatzkanäle nutzen, um ihre Waren und Dienstleistungen direkt an den Kunden zu verkaufen und den Zwischenhändler oder Vermittler ausschalten, zum anderen wird die eingesetzte Software in vielen Bereichen die Anwendungsmöglichkeiten von B2B und B2C zusammenführen. Kunden werden nicht nur über den Handel angesprochen, sondern auch über die direkten Online‐Plattformen, um so diesen Kanal als Vertriebsweg zu nutzen. Sind dabei die Grundlagen einer Omnichannel‐Strategie nicht berücksichtigt worden, treten natürlich Kanibalisierungseffekte ein, die letztendlich dem Unternehmen geringere Erträge bringen. In der Modeindustrie wird beispielweise über den Onlineshop des Herstellers eine Marge zwischen fünfzig bis siebzig Prozent eingespart, da die Vermarktung nicht über den Handel erfolgt. Werden jedoch die gleichen Waren zu unterschiedlichen Preisen angeboten, was ein typischer Fehler vieler Unternehmen ist, die mehrere E‐Commerce‐Plattformen nutzen, führt dies zu negativen Ergebnissen.

Vergleicht man unterschiedliche Studien, kommt man zu dem Schluss, dass nur ca. siebzig Prozent der Unternehmen im B2B über digitale Absatzkanäle verfügen. Die Qualität der digitalen Vertriebskanäle ist dabei sehr unterschiedlich. Das Potenzial bei der Entwicklung von Multi‐ und Omnichannel‐Vertriebsstrategien ist sehr hoch, aber auch komplex, weshalb sich viele Unternehmen davor scheuen. Dies entspricht auch unserer Erfahrung aus zahlreichen Projekten, bei denen wir mehr oder weniger halbherzige Versuche erkennen, digitale Vertriebskanäle zu etablieren. In der Regel handelt es sich um Websites oder Standardsoftware, die lediglich das Produktportfolio abbilden, aber keinerlei Nutzen für den Anwender haben. Der Grund dafür ist eine fehlende Vision bezüglich einer Vertriebsstrategie, die alle Vertriebskanäle einbezieht. Das macht es rein digitalen Anbietern leicht, traditionelle Anbieter zu attackieren. Der technologische Abstand zwischen traditionellen und digitalen Anbietern wird mit jedem Entwicklungsschritt der Softwareanbieter größer und es ist nur eine Frage der Zeit, bis die traditionellen Anbieter technologisch und strukturell abgehängt werden. Hier wird die alte Verkaufsweisheit, dass es im Verkauf keinen zweiten Sieger gibt, zur bitteren Realität.

Vielleicht werden viele der beschriebenen Erkenntnisse schon bekannt sein und sie treffen genauso auf andere Unternehmensbereiche zu. Insofern finden Sie hier auch viele Themen, die sich ebenso im General Management verorten lassen. Der Grund, warum wir explizit den Vertrieb und Verkauf beleuchten, ist die Tatsache, dass dieser Bereich enorm von den technologischen Veränderungen betroffen ist und weil dort die Entwicklung im Vergleich zu anderen Bereichen deutlich hinterherhinkt. Der Vertrieb ist als wertschöpfender Bereiche an vorderster Front und das mag der Grund dafür sein, dass viele Unternehmen an den erfolgreichen Vertriebsstrategien der Vergangenheit festhalten. Ein weiterer Grund sind die hohen Investitionen, die viele Unternehmen davon abhalten, in Technologie zu investieren. Dabei gibt es heute schon viele Möglichkeiten, die Technologie zu leasen und somit die Investitionen zu begrenzen. Die Geschwindigkeit der Digitalisierung wird sich weiter erhöhen und es bleibt kaum Reaktionszeit, Fehler wieder gut zu machen. Die Haltung, erst einmal abzuwarten, wie sich die Technologie entwickeln wird, ist auf Grund der exponentiellen Entwicklungssprünge keine Alternative. Tatsache ist, dass das eigene Unternehmen durch das Internet transparent wird und sich der Kunde zum gut informierten und kritischen Verhandlungspartner entwickelt. Dadurch stärkt er seine Verhandlungsposition und erhöht den Druck auf den Lieferanten.

Digitale Transformation ist immer ein 50/50‐Projekt. Fünfzig Prozent betrifft es die Technologie, welche die Organisationen vor sich hertreibt und fünfzig Prozent beeinflussen die Menschen, die diese Transformation zum Erfolg oder Misserfolg werden lassen. Damit Sie Ihre Vertriebsorganisation erfolgreich durch diesen Prozess der Veränderung führen, haben wir in diesem Buch auch über Grundlagen für erfolgreiche Transformationsprojekte geschrieben. Es beschreibt die Ursachen und Wirkungen des digitalen Wandels, sowie die daraus resultierenden Herausforderungen für Unternehmen und deren Vertriebsorganisationen. Wir zeigen die Risiken der traditionellen Verkaufsmodelle auf und geben Ihnen Empfehlungen, wie Sie Ihre Vertriebsmodelle zukunftssicher gestalten können. Bei vielen Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern stellen wir immer noch fest, dass sie glauben, sie könnten die Zukunft mit den bestehenden Strategien und Modellen erfolgreich gestalten. Die Fakten zeigen, dass diese Haltung höchst gefährlich ist. Durch disruptive Technologien entstanden neue Unternehmen, deren Innovationskraft und Kreativität die Geschäfts‐ und Vertriebsmodelle etablierter Marktführer stark unter Druck setzte. Dabei sind es meist technologische Entwicklungen, die den Platzhirschen unvermittelt das Terrain streitig machen. Aber auch die wachsende Bedeutung von Datenschutz, Compliance‐Richtlinien, Nachhaltigkeit und Ethik, sowie weitere Themen und Gesetze, die den globalen Wettbewerb so schwierig gestalten, sind wichtige Einflussfaktoren für den unternehmerischen Erfolg. Da die Regularien nicht einheitlich sind, genießen Länder mit flexibleren Gesetzgebungen zu oben genannten Themen natürlich Wettbewerbsvorteile. Der aktuelle Versuch, ab Mai 2018 die landesweiten Datenschutzgesetze durch eine europäische, noch restriktivere Gesetzgebung zu ersetzen, ist da Hilfe und Bürde zugleich. Der Umgang mit den globalen Märkten ist ebenso schwierig, wie der Umgang mit immer globaler werdenden Kunden und deren kulturellen Prägungen und Einstellungen. Durch die weltweite Vernetzung wird eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Hersteller, Händler und Abnehmer möglich. Gleichzeitig steigt der Wettbewerbsdruck, denn mit der Vernetzung steigt auch die Vergleichbarkeit der Produkte und Unternehmen.

Mit der täglich wachsenden Flut an Daten, wächst auch das theoretische Wissen um den Kunden. Erfolgreiche Unternehmen haben frühzeitig erkannt, dass das Sammeln von Daten per se eher Last als Lösung ist. Relevant ist einzig das möglichst genaue Wissen über den Kunden, seine Bedürfnisse und seine Emotionen. Big Data ist zu einem Standardbegriff in der Digitalökonomie geworden, doch die wenigsten Unternehmen beherrschen die Umsetzung von großen Datenmengen in intelligente Algorithmen zur Sicherung des Verkaufserfolgs. In den meisten Unternehmen gibt es viele, nicht synchronisierte Datenbanken, die kein standardisiertes Datenmodell haben und die oft nur Teildaten speichern. Das Datawarehouse, in dem alle Personen‐, Bewegungs‐ und Transaktionsdaten auf Personenebene mit vollständiger Historie vorliegen, ist das Ziel. Die Wirklichkeit zeigt, dass diese Daten meist gut verteilt in unterschiedlichen Systemen gespeichert sind. Die Veränderungen im Bedarf‐ und Einkaufsverhalten der neuen Zielgruppen tun ihr Übriges dazu, dass der Vertrieb immer komplexer und kurzzyklischer wird. Unternehmen benötigen heutzutage keine Produkte mehr, um erfolgreich zu sein. Eine Aussage, die auch heute noch von vielen Führungskräften nicht verstanden wird. Die neue Digitalökonomie verändert ganze Wirtschaftszweige und stürzt damit ganze Branchen in tiefe Krisen. Betroffen sind alle Sektoren, auch wenn es einige besonders betrifft. Da wundert es einen nicht, dass ein Manager eines großen deutschen Konzerns kürzlich in einem Workshop sagte: «Wir sind eigentlich kein Dienstleistungsunternehmen mehr, sondern ein IT‐Entwicklungsunternehmen, dessen Schwerpunkt auf der digitalen Vermarktung von Finanzprodukten liegt.»

Wir stellen fest, dass die Kundenloyalität bei der neuen Generation von Konsumenten sinkt. Dies betrifft sowohl den B2B‐ als auch den B2C‐Bereich. Die Konsequenz ist, dass die Planung der Einkaufszyklen seitens der Abnehmer im B2B‐Bereich immer unberechenbarer wird und sich die Marken‐ und Anbieterloyalität im B2C sukzessive auflöst. Die klassischen Stufen der Wertschöpfung werden sich verändern und der Vertrieb wird sich von der Produktentwicklung bis zur Distribution als Ansprechpartner und Ratgeber für den Erfolg profilieren müssen. Die so oft zitierte Industrie 4.0 darf nicht auf ein reines Produktionsthema reduziert werden. Ob ein Produkt erfolgreich ist, stellt sich im Vertrieb heraus. Das spüren nicht nur Handelsunternehmen und die Industrie. Auch die Werbe‐ und Medienindustrie sind von den Trends und Entwicklungen betroffen und versuchen die schwindende Effizienz von klassischen Werbeformen durch immer neue Optimierungsstrategien im Bereich Online aufzufangen.

Wir stützen unsere Thesen nicht auf Zukunftsforschung, sondern vielmehr auf die Entwicklungen der Gegenwart und antizipieren diese auf einen überschaubaren Zeitrahmen von fünf bis zehn Jahren. So sind wir vielmehr Gegenwartsforscher, die nicht prognostizieren, was kommen kann, sondern was kommen wird. Natürlich sind wir keine Hellseher, aber die nun mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in der Beratung von Vertriebsorganisationen, vom Mittelstand bis zum internationalen Konzern, gibt uns eine gewisse Sicherheit in der Prognose von Ereignissen in Vertriebsthemen. Als Forschungsgegenstand ist die Zukunft immer noch zu komplex, zumal die prognostizierten Trends und Megatrends nur selten in der vorausgesagten Dynamik eintreffen. Aber im Umgang mit den schneller werdenden Zyklen der Transformation in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik, werden Unternehmen lernen müssen, die naheliegenden Trends in ihren Strategien zu berücksichtigen. Wir empfehlen Ihnen die Themen, Thesen und Fragen des Buches auf Ihre Vertriebsorganisation zu übertragen und zu überlegen, wo Sie unsere Ausführungen zu einer Verbesserung Ihrer Vertriebsorganisation nutzen können. Das Buch soll den Leser zum Vordenken anregen und ihm gedankliche Türen öffnen, deren Schlüssel präzise Fragen zur aktuellen Situation der Vertriebsorganisation sind. Wir haben einige unserer Kunden dazu überreden können, das Skript für dieses Buch vorab zu lesen und uns Feedback zu geben. Viele davon haben sich von unseren Szenarien, Ideen und Erfahrungen inspirieren lassen und Workshops in ihren Unternehmen durchgeführt, um Antworten auf die dringlichsten Fragen zu finden. Wenn die Inhalte des Buches zum Denken anregen und diese Gedanken zu positiven Veränderungen führen, haben wir unser Ziel erreicht.

Wenn Sie bei der Entwicklung Ihrer Zukunftsstrategien unsere Unterstützung in Anspruch nehmen wollen, freuen wir uns auf den Kontakt mit Ihnen. Sie erreichen uns unter www.khd‐group.com.