Im Jahr 2000 schrieb Fred Andrews in der New York Times über die Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management – inzwischen das Frances Hesselbein Leadership Institute: »Mit wenig Geld ausgestattet, ist das Institut eine Fundgrube von Management-Wissen für alle, die sich daraus bedienen wollen.« Heute feiern wir den 25. Geburtstag des Instituts. Unsere Arbeit hat sich nicht weit von unserer Arbeit im Jahr 1990 oder 2000 entfernt: Wir veröffentlichen weiterhin die zeitgemäßesten Schriften über Führung und Management; wir stellen wichtige Hilfsmittel zur Mitarbeiterführung zur Verfügung, bieten Rat und Inspiration; wir führen branchenübergreifende Partnerschaften ein, welche Lern- und Wachstumschancen bieten; und wir unterstützen in der Ausbildung befindliche Führungskräfte und Experten rund um den Globus.

Ich bin ermutigt durch die vielen guten Wünsche für die Zukunft von Führungspersönlichkeiten verschiedenster Branchen, welche Die fünf Fragen benutzen – und mit diesem Instrument der Selbsteinschätzung ihre Organisationen sowie auch ihre Kunden und ihre Gemeinschaften erreichen, ihre Werte bekräftigen und ihre Mission neu überprüfen.

Als wir die fünf Fragen erstmals veröffentlichten, trafen wir auf viele »Mitreisende« – Fachleute in Unternehmen, hochrangige Führungskräfte, Berufsanwärter, Lehrkörper, Studenten –, die uns sagten, dass die Inspiration und die Führungs-Ressourcen, die wir anbieten und die in der Arbeit von Peter F. Drucker wurzeln, es ihnen ermöglicht haben, unsere Führungs-Philosophie von Dienen heißt Leben viel ganzheitlicher zu verkörpern und auch unser auf die Mission fokussiertes, wertebasiertes Leadership-Modell mit anderen Menschen in ihrem weiteren Umfeld zu teilen. Diese Führungskräfte haben erkannt, dass die einfachsten Fragen manchmal am schwierigsten zu beantworten sind. Peter Druckers Fragen sind tiefsinnig, und ihre Beantwortung erfordert von uns absolute und ehrliche Selbsteinschätzung.

Wenn Peter heute bei Ihnen und Ihrer Organisation wäre, würde er, glauben wir, dieselben fünf Fragen stellen, die er entwickelte, als unsere Reise der Selbsteinschätzung begann:¹

1. 1. Was ist unsere Mission?
2. 2. Wer ist unser Kunde?
3. 3. Worauf legt der Kunde Wert?
4. 4. Was sind unsere Ergebnisse?
5. 5. Was ist unser Plan?

Komplex und von bezwingender Logik – die fünf Fragen sind wesentlich und relevant. Sie können von jeder Organisation heute angewendet werden. Dieses Buch ist konzipiert für die strategische Selbsteinschätzung von Organisationen, nicht für die Programm-Einschätzung oder für eine individuelle Erfolgskontrolle. Es beginnt mit der grundlegenden Frage: Was ist unsere Mission? Es stellt die Frage nach dem Daseinsgrund der Organisation – seinem Sinn und Zweck – und fragt nicht nach dem Wie. Die Mission inspiriert; sie ist das, woran man sich später erinnern soll, wenn man an Ihre Organisation denkt. Die sich anschließenden Fragen führen Sie durch den Prozess der Einschätzung, wie gut Sie Ihre Mission erfüllen, endend mit einem messbaren, ergebnisfokussierten, strategischen Plan, um die Mission weiter voranzubringen und die Ziele der Organisation zu erreichen, geleitet von der Vision.

Die letztlichen Nutznießer dieses sehr simplen Prozesses sind die Menschen oder Kunden, die von Ihrer Organisation berührt werden, und zwar, weil Menschen wie Sie die mutige Entscheidung getroffen haben, auf sich selbst und ihre Organisation zu schauen, Stärken und Probleme auszumachen, Veränderungen anzugehen, Innovation zu unterstützen, Kundenfeedback zu akzeptieren und darauf zu reagieren. Sie schauen über den Tellerrand der eigenen Organisation, Sie suchen nach Trends und Chancen, ermutigen zu geplanter Aufgabe von Dingen, die nicht funktionieren, und fordern messbare Ergebnisse ein. In der Vergangenheit haben einige Organisationen sich allein auf ihre guten Taten verlassen. Organisationen der Zukunft werden nur mit messbaren Ergebnissen tragfähig und bedeutsam sein.

Druckers Selbsteinschätzungs-Instrument ist flexibel und anpassbar. Bringen Sie es in jedes beliebige Vorstands- oder Chefzimmer. Benutzen Sie es in jedem Sektor – öffentlich, privat oder sozial. Es spielt keine Rolle, ob die Organisation auf der Fortune-500-Liste der größten multinationalen Unternehmen steht oder ein kleines Start-up-Unternehmen ist, eine große, nationale Regierungsbehörde oder eine, welche Ihrer Stadt oder Region dient, ob es sich um eine milliardenschwere gemeinnützige Stiftung oder um ein Obdachlosenheim mit einem 100 000-Dollar-Budget handelt. Was zählt, ist das Einstehen für die Mission, die Verpflichtung dem Kunden gegenüber, das Engagement für die Zukunft und für Innovation. Selbstfindung ist eine selbstreflektierende und mutige Reise, welche Organisationen und Führungskräften die Energie und den Mut zum Wachsen verleiht.

In dieser erweiterten Ausgabe des unentbehrlichen Instruments haben wir den Kontext der gegenwärtigen Zeiten mit einbezogen, die Entstehung von Unternehmen bzw. Organisationen, die neben dem Profitziel auch Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt übernehmen und dieses Engagement gegenüber ihren Kunden, ihren Angestellten, der Umwelt und der Gemeinschaft insgesamt nachweisen; der Einfluss, der von der Generation »Millennium« ausgeht – eine Generation, für welche Dienen heißt Leben keine Fremdsprache ist. Für dieses Buch haben aufstrebende und erfahrene Führungskräfte der Zukunft Artikel zu den wirkmächtigen fünf Fragen Druckers verfasst, die uns neue Einblicke bieten.

Für die gespendeten Beiträge unserer hochgeschätzten und renommierten Mitwirkenden an diesem Buch sind wir zutiefst dankbar:

• Bernard Banks, der darlegt, wie wichtig es ist, die Ergebnisse einer Organisation durch das Prisma organisatorischer und persönlicher Werte zu betrachten.
• Lauren Maillian Bias, die über die Wechselbeziehung von persönlichem und beruflichem Erfolg schreibt.
• Juana Bordas, die darüber nachdenkt, wie am besten die Effektivität organisatorischer Planungsprozesse zu bewerten ist und wie jene, die ihre eigenen Unternehmen gründen wollen, die Lektionen für sich nutzen können, die sie aus dem erfolgreichen Start-up von Colorados größter Organisation für lateinamerikanische Frauen gelernt hat.
• Adam Braun, der über das Wesen von Zielsetzung und über das Erreichen von Zielen schreibt und die These aufstellt, dass die Ziellinie für das Erreichen des perfekten Lebens nicht existiert.
• Jim Collins, der beschreibt, wie die Strategie einer Organisation die grundlegende Spannung zwischen Beständigkeit und Veränderung widerspiegelt und wie Organisationen, die besonders gut darin sind, sich Veränderungen anzupassen, allerdings auch ganz genau wissen, was nicht verändert werden sollte.
• Caroline Ghosn, die darlegt, dass das Wichtigste, was man als Führungskraft tun kann, das Deutlichmachen einer Vision ist und dass es einen klaren Plan braucht, um die Vision in Handeln umzusetzen – in etwas Handfestes, das die Menschen sich zu eigen machen können.
• Marshall und Kelly Goldsmith, die sich die Frage: »Was ist unsere Mission?« ganz persönlich stellten und herausfanden, dass bei der Herausbildung einer effektiven persönlichen Mission sowohl Glück als auch Sinn berücksichtigt werden sollte.
• Nadira Hira, die darauf hinweist, dass Unternehmen heutzutage durch die sozialen Medien mehr denn je Zugang zu einem beständigen Feedback-Strom haben, jedoch nur wenige Unternehmen wirklich wissen, wie sie ihn effektiv nutzen können.
• Philip Kotler, der inständig dafür plädiert, dass wir uns über unsere Zielkunden klar werden, um diese dann wirklich zufriedenzustellen, anstatt irgendwie zu versuchen, jedem zu gefallen.
• Jim Kouzes, der darauf hinweist, dass alles, was vorbildliche Führungskräfte tun, mit Wertschaffung für ihre Kunden zusammenhängt.
• Raghu Krishnamoorthy, der erklärt, wie General Electric, um weiterhin bedeutend zu bleiben, sich ständig selbst neu entwirft und erfindet, womit das Unternehmen auf die sich heutzutage schnell verändernden Kundenbedürfnisse und globalen Märkte antwortet.
• Joan Snyder Kuhl, die beschreibt, wer die Angehörigen der Millenniums-Generation sind, was sie wollen und warum der weise Input, den Drucker gab, für sie heute noch genauso relevant ist wie für ihre Vorgänger.
• Mike und Kass Lazerow, die die Ankunft einer Kundenrevolution vermelden – einer radikalen Machtverschiebung von den Unternehmen hin zu ihren Kunden – und wie Unternehmen, und die Menschen, die sie leiten, diese zwingende Herausforderung annehmen und positiv gestalten können.
• Luke Owings, der die Leser davor warnt, die Bedürfnisse der Nebenkunden zu ignorieren und erklärt, inwiefern es die Mission der Organisation weiter voranbringen kann, wenn Bedürfnisse und Motivationen der Nebenkunden verstanden werden.
• Michael Radparvar, der uns etwas über die Ursprünge des populären Holstee-Manifests erzählt und wie dieses Manifest sich zum Leitbild des Unternehmens Holstee entwickelte.
• V. Kasturi Rangan, der beschreibt, was einen guten Aktionsplan ausmacht, und unterstreicht, wie wichtig Planerfüllungskontrolle und das Schließen der Rückkopplungsschleife für den nächsten Planungszyklus sind.
• Judith Rodin, die erklärt, dass ein Plan erst dann als vollständig – oder als zufriedenstellend – betrachtet werden kann, wenn er messbare Ergebnisse hervorbringt und Mechanismen enthält, die ergebnisbasierte Korrekturen während des Ablaufs zulassen.

Diese gut durchdachten Beiträge werden Sie sicherlich inspirieren, und wir freuen uns, wenn Sie diese großzügigen Geschenke voller Weisheit, Erfahrung und intellektueller Energie ebenso dankbar annehmen werden wie wir. Das ursprüngliche Buch Die fünf entscheidenden Fragen entsprang der Weisheit und Erfahrung von Peter Drucker. Wir verbreiten hier abermals Peters Weisheit, angereichert mit dem Gedankengut großartiger neuer Führungskräfte. Wir sind Ihnen, unseren Lesern und Unterstützern, unseren Mitreisenden auf dem Weg der unternehmerischen Selbstentdeckung, in großem Dank verbunden.

Frances Hesselbein
Vorsitzende und
Gründungspräsidentin des
Frances Hesselbein Leadership
Institute, New York City