Details

<p>Vorwort: Führung ganzheitlich und vereinend ausrichten 9</p> <p><b>Einleitung: Collective Leadership und Führungssouveränität 13</b></p> <p>Neue Mitarbeitende braucht das Land 13</p> <p>Neue Führungskräfte braucht das Land 15</p> <p>Vom Nutzen und Aufbau dieses Buches 22</p> <p><b>Teil A Das Konzept des souveränen Führens –souverän in Führung gehen</b></p> <p><b>1 Kapitel: Die neue Führungskultur – es geht nur mit Führungssouveränität 27</b></p> <p>Collective Leadership: Ein einschneidendes Erlebnis 27</p> <p>Die neue Herausforderung: Führungssouveränität 32</p> <p>Vielfalt der Mitarbeitenden und Führungssituationen 42</p> <p><b>2 Kapitel: Mit Führungsstilvielfalt zur Führungssouveränität 45</b></p> <p>Den optimalen Führungsstil gibt es nicht! 45</p> <p>Die Chamäleon-Führungspersönlichkeit 53</p> <p><b>Teil B Das Mindset der souveränen Führungspersönlichkeit</b></p> <p><b>3 Kapitel: Mitarbeitende sind mehr als nur Mittel zum Zweck – das Menschenbild der souveränen Führungspersönlichkeit 63</b></p> <p>Von der Bedeutung des Menschenbildes 63</p> <p>Von der Einzigartigkeit eines jeden Menschen 72</p> <p><b>4 Kapitel: Die zehn zentralen Souveränitätskompetenzen der Führungspersönlichkeit 77</b></p> <p>Raus aus dem Kompetenz-Dschungel 77</p> <p>Zehn zentrale Souveränitätskompetenzen 79</p> <p><b>5 Kapitel: Reflexive Führung – raus aus der Box un dReflexionsenergie aufbauen 101</b></p> <p>Raus aus der Box 101</p> <p>Reflexionsenergie aufbauen: Techniken und Methoden 103</p> <p><b>Teil C Die Umsetzung – Führungssouveränität aufbauen und souverän in Führung gehen</b></p> <p><b>6 Kapitel: Führungspotenziale im Coachingdialo gentfalten 115</b></p> <p>Ab in die Umsetzung! 115</p> <p>Wer richtig fragt, der führt 116</p> <p>Das Setting: Alex Souverän und die Führungskraft im Dialog 118</p> <p><b>7 Kapitel: Der hierarchische Führungsansatz – mit klaren Ansagen führen 121</b></p> <p>Hierarchisch – aber nicht autoritär 122</p> <p>Der Dialog: Ohne Wenn und Aber! Wenn es unumgänglich ist, Entscheidungen rasch zu treffen 126</p> <p>Das hierarchische Führen trainieren 133</p> <p><b>8 Kapitel: Der transaktionale Führungsansatz – Deal zwischen den Beteiligten 137</b></p> <p>»Top, die Vereinbarung zur Zielvorgabe gilt!« 138</p> <p>Der Dialog: Anerkennung für Leistung – »Wir haben einen Deal!« 142</p> <p>Entwicklung zum Dealmaker: Das transaktionale Führen trainieren 148</p> <p><b>9 Kapitel: Der situative Führungsansatz – das Individuum im Mittelpunkt 151</b></p> <p>Ausgangspunkt: Individualität der Mitarbeitenden berücksichtigen 152</p> <p>Der Dialog: Mit Menschenkenntnis und Empathie Mitarbeitende mitnehmen 157</p> <p>Flexibilitätsbereitschaft erhöhen: Das situative Führen trainieren 165</p> <p><b>10 Kapitel: Der transformationale Führungsansatz – die Mitarbeitenden werden zu Verantwortungstragenden 169</b></p> <p>Führungskräfte als Vorbilder, Mitarbeitende als Verantwortungstragende 170</p> <p>Der Dialog: Mitarbeitenden die Verantwortung überlassen 175</p> <p>Beim Training des transformationalen Führens die drei V beachten 181</p> <p><b>11 Kapitel: Der agile Führungsansatz – Rollentausch im Netzwerk 185</b></p> <p>Gleicher unter Gleichen im Netzwerk 186</p> <p>Der Dialog: Bereit sein zum ständigen Rollenwechsel 191</p> <p>Agiles Führen trainieren: Raus aus der Funktion, rein in die Rollen 198</p> <p><b>12 Kapitel: Der coachende Führungsansatz –mit stärkenfokussiertem Coaching Hilfe zur Selbsthilf eleisten 201</b></p> <p>Der Blick in den Spiegel 202</p> <p>Der Dialog: »Sei einfach präsent!« 207</p> <p>Das coachende Führen trainieren: Fragen, fragen und nochmals fragen 213</p> <p><b>13 Kapitel: Der souveräne Führungsansatz – das virtuose Spiel mit den Führungsstilen 217</b></p> <p>Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit 218</p> <p>Der Dialog: Von Kopf bis Fuß auf Souveränität eingestellt 225</p> <p>Das souveräne Führen trainieren: Auf dem Weg zu neuen Ufern 230</p> <p><b>14 Führungssouveränität leicht gemacht – typische Fehler vermeiden 233</b></p> <p>Stolperstein 1: Die als richtig erkannte Führungshaltung verlassen 233</p> <p>Stolperstein 2: Neues Tool, altes Mindset 234</p> <p>Stolperstein 3: »Es muss doch schneller gehen!« 235</p> <p>Stolperstein 4: »Aber ich kann doch führen!« als fatale Selbstgewissheit 235</p> <p>Stolperstein 5: Der Angst vor Überforderung nachgeben 236</p> <p>Stolperstein 6: Eine zu hohe Erwartungshaltung an den Tag legen 237</p> <p>Stolperstein 7: »Was soll der ganze Hokuspokus!« 237</p> <p>Stolperstein 8: Den Sinn und die Sinnorientierung vergessen 238</p> <p>Stolperstein 9: Das übergeordnete Ziel aus den Augen verlieren 239</p> <p>Stolperstein 10: Den Menschen nicht in den Mittelpunkt stellen 239</p> <p><b>Ausblick: Der Dreiklang einer erfolgreichen Unternehmens-und Führungskultur im New Work – ME-Journey, WE-Journey und Orga-Journey 241</b></p> <p>Ebene 1: Die ME-Journey 242</p> <p>Ebene 2 und 3: Die WE-Journey und die Orga-Journey 243</p> <p>Literaturverzeichnis 247</p> <p>Stichwortverzeichnis 253</p> <p>Der Autor 259</p>

Christian Polz ist Inhaber und Geschäftsführer von 3P-Leadership. Der Berater, Coach, Trainer, Supervisor und Autor coacht und trainiert seit über 15 Jahren erfolgreich Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte aller Managementebenen. Zudem ist der mehrfache Deutsche Meister im Judo Experte für Agilität, Führung, Teamentwicklung, Changemanagement und Konfliktmanagement.

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