Details

<p><b>Über die Autoren</b> <b>13</b></p> <p>Widmung 14</p> <p>Danksagungen 14</p> <p><b>Einleitung</b> <b>27</b></p> <p>Über dieses Buch 27</p> <p>Törichte Annahmen über die Leser 28</p> <p>In diesem Buch verwendete Symbole 28</p> <p>Über dieses Buch hinaus 29</p> <p>Wie es weitergeht 29</p> <p><b>Teil I Erste Schritte Mit Scrum </b><b>31</b></p> <p><b>Kapitel 1 Die Grundlagen von Scrum </b><b>33</b></p> <p>Die Grundlagen aus der Vogelperspektive 34</p> <p>Roadmap to Value – Der Wertschöpfungsplan 34</p> <p>Scrum im Überblick 36</p> <p>Scrum-Teams 37</p> <p>Gewaltenteilung 38</p> <p>Scrum-Framework 38</p> <p>Das Feedback-Fest 41</p> <p>Agile Wurzeln 42</p> <p>Drei Säulen der Verbesserung 42</p> <p>Ein agiles Manifest 43</p> <p>Zwölf Agile Prinzipien 44</p> <p>Drei Platinum-Prinzipien 46</p> <p>Die fünf Scrum-Werte 48</p> <p>Engagement 48</p> <p>Fokus 49</p> <p>Offenheit 49</p> <p>Respekt 49</p> <p>Mut 50</p> <p><b>Teil II Ein Scrum-Projekt Durchführen</b> <b>51</b></p> <p><b>Kapitel 2 Die ersten Schritte</b> <b>53</b></p> <p>Ihr Scrum auf die Beine stellen 53</p> <p>Zeig mir, wo das Geld steckt! 54</p> <p>Ich will es sofort! 56</p> <p>Ich bin mir nicht sicher, was ich will 56</p> <p>Ist das ein Problem? 57</p> <p>Ihre Unternehmenskultur 57</p> <p>Die Macht des Product Owners 58</p> <p>Warum Product Owner Scrum lieben 60</p> <p>Das Unternehmensziel und die Strategie: Phase 1 61</p> <p>Strukturierung Ihrer Vision 62</p> <p>Das Fadenkreuz finden 63</p> <p>Der Scrum Master 64</p> <p>Eigenschaften des Scrum Masters 64</p> <p>Scrum Master als Servant Leader 65</p> <p>Warum Scrum Master Scrum lieben 66</p> <p>Gängige Rollen außerhalb von Scrum 68</p> <p>Stakeholder 68</p> <p>Scrum-Mentoren 69</p> <p><b>Kapitel 3 Planen Sie Ihr Projekt</b> <b>71</b></p> <p>Die Produkt-Roadmap: Phase 2 71</p> <p>Wählen Sie die langfristige Perspektive 72</p> <p>Einfache Werkzeuge verwenden 73</p> <p>Erstellen Sie Ihre Produkt-Roadmap 74</p> <p>Legen Sie Ihren Zeitrahmen fest 74</p> <p>Anforderungen unterteilen 76</p> <p>Priorisierung der Anforderungen 76</p> <p>Unterteilungsstufen 77</p> <p>Sieben Schritte bei der Erstellung von Anforderungen 78</p> <p>Ihr Produkt-Backlog 79</p> <p>Die dynamische Aufgabenliste 81</p> <p>Ausarbeitung des Produkt-Backlogs 81</p> <p>Weitere mögliche Backlog-Einträge 85</p> <p>Häufig verwendete Produkt-Backlog-Praktiken 85</p> <p>User Stories 85</p> <p>Weitere Verfeinerung 88</p> <p><b>Kapitel 4 Talent und Timing</b> <b>91</b></p> <p>Das Entwicklungsteam 91</p> <p>Die Einzigartigkeit von Scrum-Entwicklungsteams 92</p> <p>Engagierte Teams und Cross-Funktionalität 93</p> <p>Selbstorganisierend und selbstverwaltend 96</p> <p>Kollokation oder das, was mir am nächsten ist 97</p> <p>Vorsprung durch Schätzung des Produkt-Backlogs 99</p> <p>Ihre Definition of Done 99</p> <p>Gebräuchliche Schätztechniken 101</p> <p>Fibonacci-Zahlen und Story Points 102</p> <p>Schätzpoker 103</p> <p>Fist-of-Five-Methode 104</p> <p>Affinitätsschätzung 105</p> <p>Velocity (Geschwindigkeit) 107</p> <p><b>Kapitel 5 Release- und Sprint-Planung</b> <b>111</b></p> <p>Release-Plan-Grundlagen: Phase 3 112</p> <p>Priorisieren, priorisieren, priorisieren 114</p> <p>Release-Ziele 116</p> <p>Release-Sprints 117</p> <p>Der Release-Plan in der Praxis 119</p> <p>Sprint zu Ihren Zielen 120</p> <p>Sprints definieren 121</p> <p>Sprintlänge planen 121</p> <p>Dem Sprint-Lebenszyklus folgen 124</p> <p>Planung Ihrer Sprints: Phase 4 125</p> <p>Sprintziele 125</p> <p>Phase I 126</p> <p>Phase II 127</p> <p>Ihr Sprint-Backlog 128</p> <p>Der Vorteil des Burndown-Diagramms 128</p> <p>Die Backlog-Kapazität festlegen 130</p> <p>Arbeiten mit dem Sprint-Backlog 131</p> <p>Sprints priorisieren 133</p> <p><b>Kapitel 6 Das Beste aus Sprints herausholen</b> <b>135</b></p> <p>Daily Scrum: Phase 5 135</p> <p>Team-Taskboard 140</p> <p>Sprint-Review: Phase 6 145</p> <p>Sprint-Retrospektive: Phase 7 148</p> <p><b>Kapitel 7 Überprüfen und anpassen: So korrigieren Sie Ihren Kurs</b> <b>153</b></p> <p>Bedürfnis nach Sicherheit 153</p> <p>Die Feedbackschleife 154</p> <p>Transparenz 156</p> <p>Antimuster 157</p> <p>Externe Kräfte 158</p> <p>Kurskorrektur während des Fluges 158</p> <p>Testen in der Feedbackschleife 159</p> <p>Innovationskultur 160</p> <p><b>Teil III Scrum in Der Industrie</b> <b>163</b></p> <p><b>Kapitel 8 Software-Entwicklung</b> <b>165</b></p> <p>Scrum und Softwareentwicklung: Füreinander geschaffen 165</p> <p>Software-Flexibilität und Refactoring 168</p> <p>Häufige und bedarfsgerechte Releases 168</p> <p>Anpassen der Release-Größe 169</p> <p>Überprüfen und Anpassen beim Release 169</p> <p>Veränderung positiv sehen 170</p> <p>Herausforderungen des Entwicklungsteams 170</p> <p>Businessaspekte und Technik aufeinander ausrichten 171</p> <p>Upfront-Engineering 173</p> <p>Sich entwickelnde Architektur 174</p> <p>Scrum-Anwendungen in der Software 175</p> <p>Entwicklung von Videospielen 175</p> <p>Marketing 178</p> <p>Grafiken 178</p> <p>Dienstleistungen 179</p> <p>Kundenspezifische Projekte 180</p> <p><b>Kapitel 9 Produktion materieller Güter 183</b></p> <p>Der Sturz des Wasserfalls 183</p> <p>Baugewerbe 185</p> <p>Die besten Angebote 185</p> <p>Scrum-Rollen im Baugewerbe 186</p> <p>Kundenbeteiligung 186</p> <p>Das Subunternehmer-Dilemma 187</p> <p>Arbeitssicherheit 189</p> <p>Scrum im Wohnungsbau 191</p> <p>Fertigung 191</p> <p>Überleben dank schneller Markteinführung 192</p> <p>Shareholder-Value 193</p> <p>Strategisches Kapazitätsmanagement 193</p> <p>Hardware-Entwicklung 194</p> <p>Früherkennung risikoreicher Anforderungen 194</p> <p>Hardware-Entwicklung an Beispielen 195</p> <p><b>Kapitel 10 Dienstleistungssektor</b> <b>199</b></p> <p>Gesundheitswesen und Scrum 199</p> <p>Schnelle Markteinführung 201</p> <p>Weniger Fehler, höhere Qualität 202</p> <p>Kostensenkung 203</p> <p>Einhaltung der Vorschriften 205</p> <p>Herstellung und Sicherheit medizinischer Geräte 206</p> <p>Bildung und Scrum 207</p> <p>Herausforderungen in der Bildung 208</p> <p>Erweiterung des Curriculums 208</p> <p>Leistungsschwache Schüler fördern 210</p> <p>Mehr Schüler pro Lehrer 210</p> <p>Scrum im Klassenzimmer 210</p> <p>Ein Beispielansatz mit Scrum 212</p> <p>eduScrum 213</p> <p>Blueprint 214</p> <p>Militär und Strafverfolgung 214</p> <p><b>Kapitel 11 Medienlandschaft im Umbruch</b> <b>217</b></p> <p>Eine sich verändernde Landschaft im Verlagswesen 217</p> <p>Prüfen, Anpassen und Refactoring 218</p> <p>Leser ändern sich 218</p> <p>Autoren ändern sich 219</p> <p>Produkte ändern sich 219</p> <p>Scrum anwenden 220</p> <p>Nachrichtenmedien und Scrum 221</p> <p>Definieren, wann Inhalte als »done« gelten 223</p> <p>Das Nachrichtenmedien-Scrum-Team 224</p> <p>Sprint-Flexibilität 225</p> <p><b>Teil IV Scrum Für Betriebliche Funktionen</b> <b>227</b></p> <p><b>Kapitel 12 IT-Management und Operations</b> <b>229</b></p> <p>Big Data und Migration im großen Maßstab 230</p> <p>Data-Warehouse-Projektmanagement 231</p> <p>Unternehmensressourcenplanung 233</p> <p>Das Dilemma zwischen Dienstleistung und Kontrolle 236</p> <p>Sicherheitsherausforderungen 237</p> <p>Die Babyboomer-Ruhestands-Lücke 238</p> <p>Gewinn- und Verlustpotenzial 239</p> <p>Innovation versus Stabilität 240</p> <p>DevOps 240</p> <p>Wartung 241</p> <p>Kanban innerhalb einer Scrum-Struktur 243</p> <p><b>Kapitel 13 Portfoliomanagement</b> <b>247</b></p> <p>Herausforderungen im Portfoliomanagement 248</p> <p>Mitarbeiterzuordnung und Priorisierung 248</p> <p>Abhängigkeiten und Fragmentierung 250</p> <p>Trennung zwischen Projekten und Geschäftszielen 250</p> <p>Falsch zugeordnete Verantwortlichkeit 251</p> <p>Scrum-Lösungen 251</p> <p>Lean Startup 253</p> <p>Skalierung von Scrum für große Portfolios 256</p> <p>Eine Übersicht über vertikalen Schnitt 256</p> <p>Scrum of Scrums 258</p> <p>Scrum of Scrums der Product Owner 258</p> <p>Scrum of Scrums der Entwicklungsteams 259</p> <p>Scrum of Scrums der Scrum Master 259</p> <p>Scrum at Scale 260</p> <p>Den Scrum Master skalieren 261</p> <p>Den Product Owner skalieren 262</p> <p>Synchronisation in einer Stunde am Tag 264</p> <p>Scaled Agile Framework (SAFe) 265</p> <p>Portfolioebene 266</p> <p>Programmebene 266</p> <p>Teamebene 267</p> <p>Vorteile des SAFe-Modells 267</p> <p>Testgetriebene Entwicklung und kontinuierliche Integration 267</p> <p>Codequalität 268</p> <p>Large-Scale Scrum (LeSS) 269</p> <p>LeSS, das kleinere Framework 270</p> <p>LeSS Huge-Framework 271</p> <p><b>Kapitel 14 Personal und Finanzen</b> <b>275</b></p> <p>Personal und Scrum 276</p> <p>Die richtige Kultur schaffen 277</p> <p>HR und bestehende Organisationsstrukturen 278</p> <p>HR und Scrum bei der Einstellung 280</p> <p>Erfolgskontrolle 281</p> <p>Finanzen 286</p> <p>Inkrementelle Finanzierung 286</p> <p>Statement of Position (SOP) 288</p> <p>Scrum und Budgets 289</p> <p><b>Kapitel 15 Business Development – Geschäftsfeldentwicklung</b> <b>291</b></p> <p>Scrum und Marketing 292</p> <p>Entwicklung des Marketings 292</p> <p>Scrum und Soziale Medien 293</p> <p>Scrum im Marketing 294</p> <p>Scrum in Aktion für das Marketing 295</p> <p>CafePress 295</p> <p>Xerox 296</p> <p>Scrum für den Vertrieb 297</p> <p>Die Scrum-Lösung 298</p> <p>Der Scrum-Verkaufsprozess 300</p> <p><b>Kapitel 16 Kundendienst</b> <b>305</b></p> <p>Kunden: Die wichtigsten Stakeholder 306</p> <p>Schwierige Fragen beim Kundendienst 306</p> <p>Informationsüberflutung 307</p> <p>Scrum und Kundenservice 308</p> <p>Überprüfen und Anpassen durch Feedback 308</p> <p>Kundenservice-Produkt-Backlog 309</p> <p>Definition of Done für den Kundenservice 310</p> <p>Blick nach innen 311</p> <p>Überprüfen und Anpassen in der Praxis 312</p> <p>Scrum im Einsatz im Kundenservice 313</p> <p><b>Teil V Scrum Im Alltag</b> <b>315</b></p> <p><b>Kapitel 17 Partnersuche und Familienleben</b> <b>317</b></p> <p>Partnersuche mit Scrum 318</p> <p>Die Vision festlegen 319</p> <p>Dating in Schichten 320</p> <p>Freundschaften und Scrum entdecken 321</p> <p>Dating mit Scrum 322</p> <p>Als Team gewinnen 324</p> <p>Fokussierung versus Multitasking 325</p> <p>Planung Ihrer Hochzeit mit Scrum 326</p> <p>Familien und Scrum 327</p> <p>Familienstrategie und Projektvisionen festlegen 328</p> <p>Planung und Prioritätensetzung 329</p> <p>Mit Scrum kommunizieren 331</p> <p>Überprüfung und Anpassung für Familien 332</p> <p>Tägliche Pflichten können Spaß machen 333</p> <p><b>Kapitel 18 Scrum für Lebensziele</b> <b>335</b></p> <p>Der Weg in den Ruhestand 335</p> <p>Für den Notfall sparen 336</p> <p>Planen für den Ruhestand 337</p> <p>Sicherung der finanziellen Freiheit 337</p> <p>Schuldentilgung 339</p> <p>Fitness- und Gewichtsziele erreichen 339</p> <p>Das Leben im Gleichgewicht halten 341</p> <p>Reiseplanung 344</p> <p>Schule und Studium 346</p> <p>Frühes Lernen 347</p> <p>Von der Schule ins Studium 348</p> <p>Im Studium weiterkommen 351</p> <p><b>Teil VI Der Top-Ten-Teil 353</b></p> <p><b>Kapitel 19 Zehn Schritte für die Einführung von Scrum</b> <b>355</b></p> <p>Durchführung eines Audits 355</p> <p>Talente identifizieren und rekrutieren 356</p> <p>Sicherstellung der richtigen Ausbildung 356</p> <p>Mobilisierung eines Übergangsteams 357</p> <p>Pilotprojekt identifizieren 358</p> <p>Maximieren der Effizienz des Umfelds 359</p> <p>Single Points of Failure reduzieren 360</p> <p>Definition of Done festlegen 361</p> <p>Mit dem Pilotprojekt loslegen 361</p> <p>Überprüfen, anpassen, sich entwickeln und skalieren 362</p> <p>Überprüfen und anpassen, Sprint 1 362</p> <p>Sich weiterentwickeln und Verbesserungen stabilisieren 363</p> <p>Viral skalieren 364</p> <p><b>Kapitel 20 Zehn Klippen, die Sie umschiffen sollten</b> <b>365</b></p> <p>Unechtes Scrum 365</p> <p>Mangelnde Ausbildung 366</p> <p>Ineffektiver Product Owner 366</p> <p>Fehlende automatisierte Tests 366</p> <p>Fehlende Unterstützung in der Transitionsphase 367</p> <p>Unangemessene Umgebung 367</p> <p>Schlechte Teamauswahl 367</p> <p>Laxe Disziplin 368</p> <p>Fehlende Unterstützung für das Lernen 368</p> <p>Verwässerte Prozesse 368</p> <p><b>Kapitel 21 Zehn Hauptvorteile von Scrum</b> <b>369</b></p> <p>Bessere Qualität 369</p> <p>Verkürzte Markteinführungszeit 370</p> <p>Erhöhte Kapitalrendite 370</p> <p>Größere Kundenzufriedenheit 371</p> <p>Bessere Teammoral 371</p> <p>Bessere Zusammenarbeit und mehr Eigenverantwortung 372</p> <p>Weitere relevante Metriken 373</p> <p>Verbesserte Sichtbarkeit und Transparenz des Fortschritts 374</p> <p>Verbesserte Projektsteuerung 375</p> <p>Reduziertes Risiko 375</p> <p><b>Kapitel 22 Zehn wichtige Kennzahlen für Scrum</b> <b>377</b></p> <p>Sprintziel-Erfolgsquoten 377</p> <p>Defekte 378</p> <p>Produkteinführungszeit – Time to Market 379</p> <p>Return on Investment 380</p> <p>Gesamtprojektdauer und Kosten 381</p> <p>Neue Anforderungen innerhalb von ROI-Budgets 381</p> <p>Kapitalumschichtung 381</p> <p>Umfragen zur Zufriedenheit 382</p> <p>Fluktuation im Team 383</p> <p>Projektverschleiß 383</p> <p>Vielseitigkeit der Qualifikationen 384</p> <p>Verhältnis Manager-Produktersteller 384</p> <p><b>Kapitel 23 Zehn wertvolle Ressourcen für Scrum</b> <b>385</b></p> <p>The Scrum Alliance 385</p> <p>The Agile Alliance 386</p> <p>Scrumguides.org 386</p> <p>Scrum.org 386</p> <p>Scruminc.com (Scrum at Scale) 387</p> <p>ScrumPLoP 387</p> <p>Scaled Agile Framework (SAFe) 387</p> <p>LeSS 387</p> <p>InfoQ 388</p> <p>Platinum Edge 388</p> <p>Stichwortverzeichnis 391</p> <p> </p>

Mark C. Layton gründete 2001 Platinum Edge, ein Unternehmen, das andere Unternehmen beim Übergang vom Wasserfall- zum agilen Projektmanagement unterstützt. Er ist zertifizierter Project Management Professional (PMP), zertifizierter Scrum-Trainer (CST) und Co-Autor von "Agiles Projektmanagement für Dummies". <br> David Morrow arbeitet ebenfalls für Platinum Edge. Er ist Coach, zertifizierter Scrum Professional (CSP) und spricht mit jedem über Scrum, der bereit ist, ihm zuzuhören. <br>

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